Komisja do Spraw Energii, Klimatu i Aktywów Państwowych, obradująca pod przewodnictwem posła Marka Suskiego (PiS), przewodniczącego Komisji, rozpatrzyła:

– informację ministra aktywów państwowych na temat strategii rozwoju największych spółek kontrolowanych przez Skarb Państwa, w szczególności PZU SA, Pekao SA, PKO BP SA, Polskie Linie Lotnicze LOT SA, KGHM Polska Miedź SA i Grupa Azoty SA.

W posiedzeniu udział wzięli: Konrad Gołota podsekretarz stanu w Ministerstwie Aktywów Państwowych wraz ze współpracownikami, Łukasz Stackiewicz radca w Departamencie Nadzoru Właścicielskiego Ministerstwa Infrastruktury, Bogdan Benczak prezes zarządu PZU SA wraz ze współpracownikami, Marcin Celejewski prezes zarządu Grupy Azoty SA wraz ze współpracownikami, Piotr Mazur wiceprezes zarządu PKO Bank Polski SA wraz ze współpracownikami, Cezary Stypułkowski prezes zarządu Banku Pekao SA wraz ze współpracownikami, Radosław Sitek prokurent spółki, dyrektor Biura Strategii PLL LOT SA wraz ze współpracownikami oraz Andrzej Krzyszczak dyrektor naczelny ds. strategii i inwestycji KGHM Polska Miedź SA wraz ze współpracownikami.

W posiedzeniu udział wzięli pracownicy Kancelarii Sejmu: Kamila Pawluczuk i Łukasz Żylik –  z sekretariatu Komisji w Biurze Komisji Sejmowych.

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
Witam państwa na posiedzeniu Komisji do Spraw Energii, Klimatu i Aktywów Państwowych.

Informuję, że tematem dzisiejszego posiedzenia jest przedstawienie, oczywiście w skróconej wersji, strategii rozwoju największych spółek kontrolowanych przez Skarb Państwa, w szczególności PZU, Pekao, PKO BP, PLL LOT, KGHM i Grupy Azoty. Od razu zaznaczam, że nie przewidujemy dzisiaj informacji na temat strategii naszych przedsiębiorstw energetycznych, w tym spółki ORLEN SA, natomiast skoncentrujemy się na sytuacji naszych narodowych championów w branży ubezpieczeniowej – PZU SA, w bankowości – PKO BP SA, czy też w branży miedziowej – KGHM SA. Te spółki są największe w swoich sektorach i znacząco wpływają na nasze PKB, rozwój gospodarczy, poziom zatrudnienia, w ogóle na wszystko, co ma znaczenie dla naszej gospodarki.

Szanowni państwo, pozwólcie, że przywitam naszych gości, następnie będę miał kilka takich krótkich informacji dla członków komisji, a później przystąpimy do prezentacji poszczególnych strategii. Witam pana ministra Konrada Gołotę, podsekretarza stanu w Ministerstwie Aktywów Państwowych. Witam prezesów spółek: pana Bogdana Benczaka, prezesa zarządu PZU SA, pana Cezarego Stypułkowskiego, prezesa zarządu Banku Pekao SA, pana Marcina Celejewskiego, prezesa zarządu Grupy Azoty… Czy jest pan prezes, bo nie widzę? Czy ktoś zastępuje pana prezesa?

Dyrektor Departamentu Strategii i Rozwoju Grupy Azoty SA Henryk Kubiczek:
Pan prezes jest jeszcze w drodze.

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
Czyli jeszcze nie ma, ale strategia Grupa Azoty będzie omawiana w dalszej kolejności, a więc nie ma problemu. Witam pana Piotra Mazura, wiceprezesa ds. zarządzania ryzykiem w Banku PKO BP SA oraz pana Zbigniewa Bryję, wiceprezesa zarządu KGHM Polska Miedź SA.

Witam także pozostałych gości: pana Łukasz Stackiewicza, radcę w Departamencie Nadzoru Właścicielskiego w Ministerstwie Infrastruktury; pana Radosława Sitka, prokurenta spółki, dyrektor Biura Strategii PLL LOT SA; pana Zbigniewa Durę, dyrektora Działu Planowania Strategicznego ORLEN SA; pana Pawła Jurka, dyrektora Biura Prasowego Banku Pekao SA; pana Igora Muszyńskiego, dyrektora wykonawczego ds. regulacji i zgodności ORLEN SA; pana Andrzeja Kryszczaka, dyrektor naczelnego ds. spraw strategii i inwestycji KGHM Polska Miedź SA; panią Beatę Ilnicką, dyrektor Departamentu Strategii KGHM Polska Miedź; pana Marcina Mariańskiego, dyrektora ds. relacji z mediami, rzecznika prasowego PZU SA; pana Piotra Bieżuńskiego, dyrektora Pionu Wzrostu i Wsparcia Organizacji PKO Bank Polski SA; panią Katarzynę Perkuszewską, dyrektor Departamentu Strategii PKO BP; panią Beatę Jurkschat, dyrektor Departamentu Nadzoru I w Ministerstwie Aktywów Państwowych; panią Monikę Gawlik, dyrektor Departamentu Spółek Paliwowo-Energetycznych w Ministerstwie Aktywów Państwowych; panią Katarzynę Krupę, naczelnik wydziału w Departamencie Nadzoru I w MAP; panią Annę Kącką, również naczelnik wydziału w Departamencie Nadzoru I MAP; panią Katarzynę Witkowską, naczelnik wydziału w Departamencie Nadzoru III Ministerstwa Aktywów Państwowych oraz pana Henryka Kubiczka, dyrektora Departamentu Strategii i Rozwoju Grupy Azoty SA.

Wszystkich państwa jeszcze raz witam bardzo serdecznie, jeżeli nie wymieniłem czyjegoś nazwiska, to przepraszam, ale na liście gości miałem tylko te osoby, które powitałem imiennie.

Szanowni państwo, dzisiaj mamy zapoznać się z informacjami na temat strategii 6 spółek. Na liście gości są także panowie z ORLEN-u, co nas cieszy tym bardziej, że władze spółki od dwóch lat unikają jak ognia przybycia na posiedzenie Komisji do Spraw Energii, a nawet kiedy pojechaliśmy do siedziby ORLEN-u, to też nikt z członków zarządu nie miał czasu, a może chęci, żeby porozmawiać z członkami Komisji. Szkoda, bo mamy wiele pytań do ORLEN-u o to, co tam się wyprawia. Trudno byłoby powiedzieć, że tam się dobrze dzieje – na przykład ostatnie drakońskie podwyżki cen paliw. Dzisiaj jednak nie będziemy zajmować się spółkami energetycznymi, tylko, jak zapowiedziałem wcześniej, poświęcimy uwagą spółkom spoza sektora energetycznego.

Zanim zaczniemy realizację porządku dziennego, przedstawię członkom Komisji kilka bieżących spraw, które do nas wpłynęły. Po pierwsze, Instytut Polityki Energetycznej wystąpił z prośbą o przyznanie honorowego patronatu Komisji do Spraw Energii, Klimatu i Aktywów Państwowych. Jeśli państwo nie macie nic przeciwko temu, to proponuję objęcie instytutu naszym patronatem. Nie słyszę sprzeciwu, dziękuję bardzo.

Z kolei Izba Gospodarcza Urządzeń OZE zwraca się o objęcie przez nas honorowym patronatem konferencji „Inwestycje w polskie technologie OZE. Przemysł, innowacji i bezpieczeństwo energetyczne”. Jeżeli nie usłyszę sprzeciwu, uznam to za zgodę na objęcie tej konferencji naszym patronatem. Nie słyszę sprzeciwu, dziękuję.

Wpłynęło do nas także pismo z firmy DETEK. Informuję, że odbyliśmy spotkanie z przedstawicielami tej firmy. DETEK rozpoczął inwestycje w Polsce i firma prosi nas o jakieś wsparcie. Moim zdaniem Komisja nie ma za bardzo takich możliwości, ale jeżeli ktoś z państwa indywidulanie mógłby i chciałby coś w tej sprawie zrobić, to pismo jest w każdej chwili do wglądu. Patrzę w tej chwili na panów wiceprzewodniczących… Wydaje mi się, że jeżeli jakaś interwencja miałaby zostać podjęta, to raczej na szczeblu rządowym, ponieważ Komisja sama z siebie nie ma odpowiedniej mocy wykonawczej. Jeżeli panowie zapoznacie się z tym pismem i uznacie, że podjęcie jakiegoś działania w tej sprawie jest celowe, to oczywiście bardzo proszę.

To tyle, jeśli chodzi o sprawy bieżące. Pozostałe kwestie, m.in. warunki wyjazdu do Stanów Zjednoczonych, nie zostały jeszcze ostatecznie rozstrzygnięte. W tej chwili tylko zasygnalizuję, że jest przygotowywany wyjazd do elektrowni jądrowej firmy Westinghouse i że wizytację elektrowni planujemy przeprowadzić pod koniec kwietnia.

Proszę państwa, przystępujemy do realizacji porządku dziennego. Proponuję, żebyśmy zaczęli od przedstawienia przez ministra aktywów państwowych ogólnych założeń, na których opierają się strategie rozwoju poszczególnych firm, a później posłuchamy o szczegółach tych strategii w następującej kolejności: PZU, PKO BP, KGHM, Pekao, Azoty i LOT. Ponieważ mamy niecałe 3 godziny na nasze obrady, dlatego bardzo państwa proszę, żebyście te pierwsze prezentacje skrócili do maksimum – powiedzmy, żeby nie trwały dłużej niż 9 minut. Po upływie 9 minut będę prosił o zakończenie wystąpienia. Gdyby udało się panom zmieścić w czasie krótszym, to byłoby doskonale, ponieważ zależy mi na tym, żeby mieć czas na pytania i odpowiedzi oraz dyskusję.

Jeżeli taka procedura państwu odpowiada, to w taki właśnie sposób poprowadzę dzisiejsze posiedzenie. Nikt nie protestuje, a zatem proszę o zabranie głosu pana ministra Konrada Gołotę. Panie ministrze, bardzo proszę.

Podsekretarz stanu w Ministerstwie Aktywów Państwowych Konrad Gołota:
Szanowni państwo, będę mówił bardzo krótko, dlatego że sądzę, iż dużo lepiej jest po prostu oddać głos przedstawicielom spółek, zamiast wyręczać ich z poziomu ministerstwa w prezentowaniu własnych strategii.

Ministerstwu Aktywów Państwowych jako organowi właścicielskiemu przyświeca kilka celów. Przede wszystkim zależy nam na trwałym i konsekwentnym wzroście majątku Skarbu Państwa i rozwoju spółek, które mamy w swoim nadzorze. To się oczywiście wiąże z szeregiem działań, poczynając od przeglądów, audytów i w konsekwencji wstrzymania wielu wcześniejszych praktyk, które naszym zdaniem, czyli właściciela, były niewłaściwe, a kończąc na wprowadzeniu Kodeksu Dobrych Praktyk w spółkach Skarbu Państwa.

Kolejna rzecz, którą na bieżąco wdrażamy w działalności spółek Skarbu Państwa, to uwzględnianie komponentu tzw. local content, czyli maksymalnego, ale oczywiście stopniowego, wykorzystania zasobów naszej gospodarki w bieżącej działalności spółek. Zależy nam na budowaniu takich przewag konkurencyjnych, dzięki którym spółki Skarbu Państwa będą pomnażać swój majątek prowadząc działalność operacyjną w sposób odpowiedzialny, bez wysługiwania się decydentom politycznym do realizacji ich celów, jak to niestety miewało miejsce w okresie poprzednich rządów.

Nasze cele bardzo uważnie i transparentnie prezentujemy, jak i weryfikujemy. Obecny rząd jest zawsze gotowy do odpowiedzi i bardzo wyraźnie mówi, co w poprzednich praktykach było złe oraz tłumaczy, dlaczego jakieś decyzje są obecnie podejmowane oraz jakie mogą być ich konsekwencje.

Proszę politykę właścicielską prowadzimy uwzględniając local content, macierz kompetencji, Kodeks Dobrych Praktyk i odpowiedzialne zarządzanie majątkiem Skarbu Państwa, natomiast jeżeli chodzi o szczegóły strategii rozwojowych poszczególnych firm, to proponuje, żeby od razu oddać głos przedstawicielom spółek. Ogólna wizja nie jest tożsama w stosunku do każdej spółki i z pewnością będzie lepiej, jeżeli strategie zostaną zaprezentowane przez przedstawicieli zarządów poszczególnych firm. Dziękuję.

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
Dziękuję bardzo. Jeśli chodzi o wspomniane niepolityczne działanie, to rzeczywiście bardzo niepolitycznym działaniem były pieniądze z ORLEN-u dla Owsiaka za walkę z PiS-em. Faktycznie, to było działanie całkowicie niepolityczne.

Podsekretarz stanu w MAP Konrad Gołota:
Panie przewodniczący, ja sobie wypraszam tego typu uwagi.

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
To jest fakt.

Podsekretarz stanu w MAP Konrad Gołota:
Panie przewodniczący…

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
To pan rozpoczął tę dyskusję mówiąc, że poprzednio spółki Skarbu Państwa były wykorzystywane politycznie.

Podsekretarz stanu w MAP Konrad Gołota:
Mam prawo do przedstawienia jako reprezentant MAP-u, jakimi zasadami się kierujemy. Zdaje się, że o to pan przewodniczący prosił.

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
A ja mam prawo przedstawić swoją ocenę jako poseł.

Podsekretarz stanu w MAP Konrad Gołota:
Jeżeli chce pan wejść w czysto polityczną dyskusję, to proponuję, żebyśmy zwolnili z udziału w obradach Komisji przedstawicieli spółek Skarbu Państwa, ponieważ panowie prezesi mają wystarczająco dużo pracy i zadań. W swoim gronie będziemy mogli prowadzić polityczną dyskusję na poziomie parlamentarnym. Jeżeli jednak chcemy wysłuchać informacji na temat strategii poszczególnych spółek, to obradujmy bez politycznych uwag i osobistych komentarzy.

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
Proszę się powstrzymać od takich politycznych wtrętów.

Poseł Sławomir Nitras (KO):
Panie przewodniczący, pan nie może w ten sposób zabierać głosu w imieniu całej Komisji. Gościmy dziś na posiedzeniu prezesów największych spółek Skarbu Państwa. Niech pan pozwoli nam wysłuchać, co prezesi mają do powiedzenia. Niech pan sobie daruje te polityczne komentarze.

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
Na razie to pan minister zabiera głos bez zezwolenia, więc może to jemu należałoby zwrócić uwagę?

Poseł Sławomir Nitras (KO):
Panie przewodniczący, skończmy to już. Dajmy się wypowiedzieć przedstawicielom spółek. Naprawdę o to prosimy. Pana to interesuje i nas też to interesuje.

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
Tylko wyjaśnię, że jeśli chodzi o różne polityczne wtręty, to sprawę rozpoczął pan minister.  Nie trzeba było zaczynać.

Poseł Sławomir Nitras (KO):
To pan niech przynajmniej nie kontynuuje.

Podsekretarz stanu w MAP Konrad Gołota:
Panie przewodniczący, jednak to pan zaczął, komentując ceny na stacjach paliw. Zastanawiam się, czy ogląda pan wiadomości i w ogóle wie, co się dzieje na świecie.

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
Wiem, co się dzieje na stacjach benzynowych.

Podsekretarz stanu w MAP Konrad Gołota:
Ma pan tendencję do rozdmuchiwania tego typu rzeczy. Proponuję, żebyśmy skupili się na sprawach merytorycznych.

Poseł Sławomir Nitras (KO):
Panowie, skończmy to.

Podsekretarz stanu w MAP Konrad Gołota:
Proponuję, żebyśmy teraz skupili się na sprawach merytorycznych, a w drugiej części posiedzenia, jeżeli pan przewodniczący będzie miał ochotę na polityczną dyskusję, to jestem do dyspozycji.

Poseł Sławomir Nitras (KO):
Panie ministrze, naprawdę już wystarczy. Przejdźmy do dyskusji, bardzo proszę.

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
Panie ministrze, to jest posiedzenie Komisji. Pan naprawdę powinien się opanować i nie pouczać nas, czym my mamy się zajmować, bo to jest bardzo nieeleganckie. Być może w resorcie poucza pan swoich pracowników, ale ja sobie nie życzę tego typu połajanek.

Zaczął pan od stwierdzenia, że w czasach naszych rządów spółki Skarbu Państwa były wykorzystywane politycznie, a ja tylko powiedziałem, jak one są politycznie wykorzystywane w tej chwili. To pan rozpoczął ten polityczny spór i to pan zbiera teraz jego żniwo.

Proszę państwa, przechodzimy do prezentacji strategii spółek. Bardzo proszę prezesa PZU SA  o przedstawienie strategii największego polskiego ubezpieczyciela.

Prezes zarządu PZU SA Bogdan Benczak:
Panie przewodniczący, szanowni państwo, witam serdecznie. Bardzo dziękuję za możliwość przedstawienia informacji dotyczącej strategii Grupy PZU SA. Jak państwo wiecie, Grupa PZU jest konglomeratem finansowym, jednym z największych, jeśli nie największym w tej części Europy, w którego skład oprócz zakładów ubezpieczeń, funduszy inwestycyjnych i funduszy emerytalnych wchodzą także dwa banki: Pekao SA, reprezentowany dzisiaj przez prezesa Cezarego Stypułkowskiego, oraz Alior Bank. Działamy również poza Polską – w krajach bałtyckich: na Litwie, Łotwie i w Estonii oraz w Ukrainie.

Chcę podkreślić, że jesteśmy niekwestionowanym liderem rynku ubezpieczeń w Polsce – udział rynkowy powyżej 30%, jak również jesteśmy bardzo efektywni z punktu widzenia wyników finansowych. Oprócz działalności stricte biznesowej jesteśmy także bardzo aktywni w sferze społecznej, gdzie wspieramy mnóstwo inicjatyw na rzecz poprawy bezpieczeństwa Polaków, polepszenia ich stanu zdrowia i poziomu edukacji.

W krajach bałtyckich jesteśmy nr 1 na Litwie – wiele lat temu kupiliśmy tam litewski odpowiednik naszego PZU, jesteśmy także liderem na rynku łotewskim – nr 1 na rynku ubezpieczeń majątkowych dzięki łotewskiemu odpowiednikowi naszego PZU, czyli spółce Balta, oraz zajmujemy pozycję nr 3 w Estonii, gdzie niestety nie udało nam się przejąć lokalnego lidera, konkurencja nas po prostu ubiegła. Jakość obsługi i wyniki finansowe naszych spółek w krajach bałtyckich, co podkreślam, są na identycznym poziomie jak w Polsce, w niektórych elementach nawet lepsze niż w naszym kraju.

Dobre praktyki i wysoka efektywność biznesowa to nasz wyróżnik zarówno w Polsce, jak i w krajach bałtyckich, czyli de facto w krajach Unii Europejskiej. Ale PZU jest także obecny w Ukrainie i w tym momencie muszę państwu powiedzieć, że jesteśmy szczególnie dumni z faktu, iż nasze dwie spółki, działające w warunkach wojennych, dzięki odpowiedniemu zarządzaniu i koncentracji na biznesie przynoszą zyski oraz – co dla nas jest szczególnie ważne – dbają o naszych klientów i pracowników.

Jeśli chodzi strategię Grupy PZU, to została ona przygotowana i ogłoszona w 2024 r. i w tej chwili skutecznie ją realizujemy. Koncentrujemy się na wyeliminowaniu długu technologicznego, który zastaliśmy po poprzednikach w naszej w naszej organizacji. W tym celu wdrażamy nowe systemy, nowe projekty, które mają nam pozwolić na bardziej skuteczną i efektywną obsługę klientów. Poradziliśmy sobie, z naszego punktu widzenia w sposób optymalny, z jednym z największych dotychczasowych problemów, a mianowicie z obsługą szkód popowodziowych, koncentrujemy się na rozwoju nowoczesnych produktów i inwestowaniu w nowe kanały dystrybucji, a szczególną uwagę poświęcamy w tej chwili inwestycji w ochronę zdrowia Polaków. Udało nam się skutecznie zrestrukturyzować PZU Zdrowie, które obecnie rozwija swoją sieć placówek. Dzięki znacznie poprawionym wynikom finansowym jesteśmy w stanie lepiej obsługiwać naszych klientów.

Jak powiedziałem wcześniej, nasza strategia na lata 2024–2027 jest skutecznie realizowana, co potwierdza rekordowo wysoka wycena Grupy PZU na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie. Od 2024 r. nasza stopa zwrotu jest wyższa niż poziom wskaźnika WIG20. Opinie analityków giełdowych potwierdzają, że strategia Grupy PZU jest realizowana w odpowiedni sposób. Ostatnia analiza wycenia docelowo PZU na poziomie ok. 75 zł. Robimy wszystko, żeby ten cel osiągnąć.

Proszę państwa, bardzo ważne jest dla nas to, że strategię Grupy PZU wdrażamy wspólnie ze stroną społeczną, z którą pozostajemy w ciągłym dialogu. Swoje stanowisko objąłem we wrześniu ub. r. i jestem bardzo dumny z tego, że udało nam się zakończyć wszystkie spory zbiorowe, które toczyły się w Grupie PZU oraz, po 12 latach, wypracować wreszcie regulamin wynagradzania. Chcę z tego miejsca podziękować stronie społecznej za bardzo konstruktywne podejście do współpracy z zarządem i otwartość na wspólne działania na rzecz dalszego rozwoju Grupy PZU.

Sądzę, że warto kilka zdań powiedzieć na temat działań PZU, które mają służyć szerszej społeczności. Przede wszystkim zwrócę państwa uwagę na nasze zaangażowanie w kampanie społeczne, które mają na celu edukację i poprawę bezpieczeństwa w ruchu drogowym. W zeszłym roku była to akcja „Mistrzu zwolnij”, w tym roku, wspólnie z Komendą Główną Policji, prowadzimy działania zmierzające do poprawy bezpieczeństwa w ruchu rowerowym – program „Rowerowa Polska PZU”. Naszym celem jest ograniczenie wypadków z udziałem rowerzystów i osób, które jeżdżą na hulajnogach. Z naszych statystyk wynika, że tego typu zdarzenia są coraz większym problemem społecznym.

Mógłbym oczywiście jeszcze długo mówić o tym, jakie instytucje kultury wspieramy oraz o naszej współpracy z ochotniczymi strażami pożarnymi, ale powiem może tylko, że jesteśmy szczególnie dumni z faktu, iż przy wsparciu Funduszu Prewencyjnego PZU byliśmy w stanie stworzyć aplikację „Pierwszy ratownik”, która skraca czas oczekiwania i ułatwia niesienie pomocy w nagłych przypadkach kardiologicznych.

W dużym skrócie to tyle z mojej strony, szanowni państwo. Na zakończenie podam jeszcze tylko kilka konkretnych liczb. Nasz cel na rok 2027 to zysk netto na poziomie 6,2 mld zł. Z dumą informuję państwa, że w tym roku ten cel przekroczyliśmy, bo to było 6,7 mld zł. Chcemy także, żeby nasz wskaźnik szkodowo-kosztowy był poniżej 90% – w zeszłym roku był on na tym poziomie. Oczekujemy, że rentowność kapitałów własnych będzie większa niż 19% – w 2025 r. wyniosła ona powyżej 19%. Marża operacyjna w ubezpieczeniach na życie powinna być wyższa niż 20%, a oczekiwany wzrost zysku na akcjach powinien wynieść więcej niż 40% w stosunku do roku 2024.

W tej chwili prowadzimy jeszcze analizę możliwości wypłaty dywidendy, ale ze wstępnych przymiarek wynika, że będzie ona co najmniej na takim samym poziomie jak w roku ubiegłym.

Reasumując – prowadzimy biznes w sposób odpowiedzialny, egzekwujemy skutecznie naszą strategię, ale jednocześnie nie zapominamy o tym, co jest dla nas bardzo ważne, czyli o otwartym dialogu i współpracy ze stroną społeczną. Zakończenie sporów zbiorowych i wprowadzenie regulaminu wynagradzania w Grupie PZU potwierdza słuszność obranej drogi. Dziękuję bardzo. Jeśli są jakieś pytania, to jestem oczywiście gotowy, żeby na nie odpowiedzieć.

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
Dziękuje, panie prezesie. Do odpowiedzi na pytania przystąpimy po wszystkich prezentacjach, kiedy zaczniemy dyskusję. Nie chciałbym, abyśmy dyskutowali nad każdą strategią osobno, bo może nam po prostu zabraknąć czasu na wysłuchanie prezentacji wszystkich naszych gości. Proszę o zabranie głosu przedstawiciela PKO BPO.

Wiceprezes zarządu PKO Bank Polski SA Piotr Mazur:
Dzień dobry państwu. Szanowny panie przewodniczący, szanowni państwo, strategia PKO Banku Polskiego zakłada utrzymanie i intensywny wzrost, jeśli chodzi o pozycję nr 1 PKO BP w sektorze finansowym w Polsce.

Wszyscy państwo dysponujecie przygotowanym przez nas materiałem, dlatego na początek powiem tylko kilka słów na temat aktualnej pozycji rynkowej PKO BP. Obsługujemy ponad 11 mln klientów detalicznych, ponad 673 tys. firm i ok. 6 tys. klientów budżetowych. Nasze aktywa przekroczyły 555 mld zł, według danych na koniec trzeciego kwartału 2025 r., posiadamy 945 oddziałów i 232 agencje.

Strategia naszej grupy kapitałowej oparta jest na 7 głównych filarach. Postaram się je teraz w skrócie scharakteryzować.

Filar nr 1 – „dla codziennych potrzeb klientów” – zakłada wzrost liczby klientów w horyzoncie strategii z ponad 11 mln obecnie do 15 mln klientów na koniec 2027 r. To jest bardzo ambitny cel, który chcemy osiągnąć dzięki zmianom technologicznym, zmianom procesów i nowym produktom.

Filar nr 2 – „w ekosystemach” – to jest coś nowego. PKO BP chce być coraz bliżej klientów i dać im możliwość lepszego finansowania w momencie dokonywania zakupów. Planujemy, że w ramach poszczególnych ekosystemów uda nam się pozyskać 2,5 mln klientów.

Filar nr 3 – „dla lepszej przyszłości finansowej klientów”. Dużo mówi się o oszczędnościach, wiemy, że Polacy raczej oszczędzają krótkoterminowo na depozytach bankowych, a my chcemy zachęcić klientów do innych form lokowania swoich środków. W tym celu przygotowaliśmy specjalny program długoterminowego finansowania, zapewne słyszeliście państwo również o emisji listów zastawnych dla segmentu detalicznego. To jest także budowanie świadomości klientów, że można inwestować środki w sposób bezpieczny i dający lepszą stopę zwrotu. Naszym strategicznym celem jest zwiększenie udziału w oszczędnościach gospodarstw domowych z 25% do 27%.

Filar nr 4 – „w dostępności dla klientów”. Proszę państwa, zamierzamy modernizować sieć naszych oddziałów. Mamy największą w Polsce sieć, dzięki czemu możemy dobrze obsługiwać naszych klientów. Planujemy zwiększenie liczby nowoczesnych oddziałów, wyremontowanych, z 200 do 600. W tej chwili to jest największy tego typu program inwestycyjny w Polsce.

Filar nr 5 – „partner dla polskiego biznesu”. PKO BP w ostatnim okresie bardzo intensywnie przyspieszył we wszystkich segmentach, jeśli chodzi o działalność kredytową, również w segmencie korporacyjnym. Naszym strategicznym celem jest zwiększenie udziałów w rynku z 16,5% do 18%.

Filar nr 6 – „w finansowaniu transformacji energetycznej”. Zamierzamy osiągnąć co najmniej 20% udział w transformacji energetycznej.

Ostatni filar, nr 7 – „polski bank w Europie”. Na dziś posiadamy 4 oddziały: w Niemczech, Czechach, na Słowacji i w Rumunii oraz 2 przedstawicielstwa: na Litwie i w Szwecji. Docelowo chcielibyśmy mieć lokalizacje w 13 państwach Europy i rozwijać biznes wspólnie z naszymi klientami, którzy prowadzą działalność w Europie. Mamy mnóstwo świetnych przedsiębiorców, którzy kupują firmy za granicą i rozwijają swoje biznesy, chcemy im w tym pomagać.

Proszę państwa, kilka słów na temat celów finansowych. Strategia przewiduje zwrot z kapitału na poziomie 18%. Za rok 2025 osiągnęliśmy 19,8%. Efektywność kosztowa, czynnik szczególnie istotny przy spadku stóp procentowych, jest określona w strategii na poziomie 35%. W tej chwili osiągnęliśmy 30,2%. Koszt ryzyka, mający wpływ na ceny kredytów, został strategicznie wyznaczony w przedziale od 0,7 do 0,9. Udało nam się osiągnąć 0,32, co jest również bardzo dobrym wynikiem. Ostatnia rzecz to zdolność do wypłaty dywidendy. PKO Bank Polski notuje wskaźnik 16,29, który oczywiście pozwala nam na wypłatę dywidendy.

I jeszcze kilka dodatkowych liczb ilustrujących nasze ostatnie osiągnięcia, jeśli chodzi o dynamiczny wzrost. Odnotowaliśmy wzrost liczby klientów o 324 tys., wzrost depozytów detalicznych z 333 mld zł do 361 mld zł, fundusze inwestycyjne wzrosły z 50 mld zł do 71 mld zł, kredyty detaliczne ze 186 mld zł do 205 mld zł – bardzo duży wzrost w minionym roku, finansowanie klientów korporacyjnych zwiększyło się natomiast ze 100 mld zł do 110 mld zł.

Chcę bardzo mocno podkreślić, że dbamy o bezpieczeństwo naszych klientów. Wszyscy wiemy ze środków przekazu o fałszywych inwestycjach i innych tego typu historiach, które dotykają klientów. PKO Bank Polski podpisał umowę z Komendą Główną Policji i prowadzimy w tej chwili w całej Polsce akcję edukacyjną zarówno dla młodzieży, jak i dla seniorów, która ma uświadomić istniejące ryzyka. Inwestujemy także znaczne środki w technologię, która pozwala wyłapywać te przestępstwa, zanim dotkną one naszych klientów. Widzimy, że powoli liczba tego typu przestępstw zaczyna lekko spadać, aczkolwiek one nadal występują.

Tytułem podsumowania powiem, że rynek oczywiście ocenia działalność i strategię PKO Banku Polskiego i w okresie ostatnich dwóch lat wartość naszej spółki wzrosła o ponad 37 mld zł, co jest najlepszą miarą zarówno strategii, jak i działań podejmowanych przez wszystkich pracowników PKO Banku Polskiego, którym z tego miejsca serdecznie za to dziękuję. Wyniki banku są przede wszystkim ich zasługą. Dziękuję bardzo.

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
Dziękuję, panie prezesie. Proszę o zabranie głosu przedstawiciela KGHM. Zdaje się, że to będzie pan wiceprezes Zbigniew Bryja, tak?

Dyrektor naczelny ds. strategii i inwestycji KGHM Polska Miedź SA Andrzej Krzyszczak:
Panie przewodniczący, szanowni państwo, Andrzej Krzyszczak, dyrektor naczelny ds. strategii i inwestycji w zastępstwie pana wiceprezesa. Bardzo przepraszamy, ale w tej chwili trwa ogłaszanie wyników KGHM za rok 2025, w którym uczestniczy pan prezes, dlatego ze zrozumiałych względów przypadł mi w udziale obowiązek zastąpienia go na posiedzeniu Komisji.

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
Proszę bardzo.

Dyrektor naczelny ds. strategii i inwestycji KGHM Polska Miedź SA Andrzej Krzyszczak:
Proszę państwa, mówiąc o strategicznych kierunkach rozwojowych Grupy Kapitałowej KGHM Polska Miedź SA, musimy pamiętać o tym, że mniej więcej w drugim kwartale 2024 r. przystąpiliśmy do procesu rewizji dotychczasowej strategii, do jej aktualizacji. Prace w tym zakresie zostały w zasadzie sfinalizowane, ale nowa strategia nie była jeszcze ogłaszana przez KGHM, ponieważ wciąż pracowaliśmy nad jej finansowaniem.

Dzisiaj, ciągle jeszcze przed oficjalnym ogłoszeniem strategii, nie możemy oczywiście państwu zaprezentować jej szczegółów, natomiast postaram się przedstawić główne kierunki rozwoju Grupy Kapitałowej KGHM Polska Miedź SA Zacznę od przedstawienia potencjału Grupy Kapitałowej KGHM Polska Miedź SA.

Proszę państwa, KGHM w roku bieżącym będzie obchodził 65-lecie swojej działalności.  W tym czasie wydobyliśmy ok. 1 mld ton urobku i wyprodukowaliśmy ponad 20 mln ton miedzi – mówię teraz tylko o produkcji z aktywów krajowych położonych na terenie Legnicko-Głogowskiego Okręgu Miedziowego. W skali roku KGHM wydobywa 32 mln ton urobku w postaci skały, z czego produkujemy 1,7 mln ton koncentratu, który ma zawartość 27% miedzi. 32 mln ton urobku mają natomiast średnią zawartość miedzi nieco powyżej 1,5%. Koncentrat, jak powiedziałem, to średnio dwadzieścia kilka procent miedzi. Z 1,7 mln ton koncentratu pozyskanego z 32 mln ton urobku produkuje się ok. 580 tys. ton miedzi katodowej, a tak naprawdę z samego urobku 380 tys. ton czystej miedzi, natomiast ok. 160 tys. ton miedzi pochodzi ze stopienia złomów we wspólnych procesach hutniczych przy okazji produkcji miedzi górniczej.

Powierzchnia naszych kopalń, to też jest ważne, liczy sobie ok. 500 km² pod ziemią i 32 szyby zgłębione. Obecnie w KGHM funkcjonuje ich 29, a 3 kolejne są w budowie, przygotowujemy się do rozpoczęcia procesu głębienia. Co roku inwestujemy w wykonanie około 50 km wyrobisk górniczych na terenie LGOM-u. Urobek wydobywamy z poziomu 1300 m, temperatura pierwotna skał przekracza 45º C, dlatego olbrzymich nakładów wymaga także przygotowywanie infrastruktury do chłodzenia wyrobisk.

Jak powiedziałem, dotychczas wyprodukowano ponad 20 mln ton czystej miedzi. Zasoby geologiczne w koncesjach, którymi dysponuje dziś KGHM, podkreślam – zasoby geologiczne, są na ten moment szacowane na możliwość wyprodukowania ok. 40 mln ton miedzi.

Dla naszej branży ważne jest także to, że realizacja projektu górniczego od momentu powzięcia decyzji o budowie do momentu efektywnego osiągnięcia pełnej skali produkcyjnej trwa na świecie średnio od 15 do 20 lat. To jest średnia dla wszystkich kopalń miedziowych, nie tylko dla tych najtrudniejszych, czyli głębinowych, a więc takich, jakie mamy my, w których eksploatowane są złoża zalegające poniżej 1300 m.

Ostatnią istotną determinantą uwarunkowań, w których nasza strategia będzie realizowana, jest oczywiście finansowanie. Górnictwo wymaga ciągłych nakładów inwestycyjnych odtwarzających dostęp do złoża, zarówno jeśli chodzi o eksplorację, czyli poszukiwanie nowych złóż, jak i o budowanie infrastruktury. Na dziś w aktywach krajowych wydajemy ok. 4 mld zł rocznie na infrastrukturę górniczą i hutniczą służącą przede wszystkim wydobyciu – ok. 3 mld zł to koszt infrastruktury związanej z udostępnianiem i eksploatacją złoża, ok. 1 mld zł to koszt odtwarzania, podtrzymywania i rozwoju infrastruktury hutniczej pozwalającej nam przetwarzać wydobyty urobek w czystą miedź katodową.

Dlaczego to jest tak ważne? Ponieważ – kolejna ważna determinanta – jesteśmy firmą posiadającą unikatowy charakter. Nie tylko znajdujemy się w pierwszej dziesiątce największych producentów miedzi na świecie, ale dysponujemy wszelkimi zasobami i kompetencjami, tzn. sami eksplorujemy, sami wydobywamy miedź i sami produkujemy koncentrat górniczy, rola naszych konkurentów na tym się kończy, natomiast my posiadamy także własne huty i produkujemy czystą miedź górniczą.

O znaczeniu KGHM, zarówno dla gospodarki polskiej, jak i gospodarki Unii Europejskiej może świadczyć fakt, że produkujemy w Unii 50% tzw. miedzi górniczej, czyli pochodzącej z wydobycia miedzi pierwotnej, natomiast jeśli chodzi o samą produkcję, to jesteśmy jednym z dwóch największych producentów w Unii Europejskiej. Nasza produkcja znacząco przekracza 500 tys. ton  czystej miedzi rocznie. Druga firma produkująca na podobnym poziomie to niemiecki Aurubis, z tym że Niemcy produkują miedź głównie ze złomów i koncentratów importowanych w dużej mierze spoza Unii Europejskiej. My posiadamy największe złoża w Unii Europejskiej i prawie 50%  miedzi górniczej jest produkowane w aktywach krajowych KGHM.

Jak powiedziałem na wstępie, w tej chwili na konferencji ogłaszane są wyniki Grupy KGHM…

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
Proszę zmierzać do konkluzji. 9 minut już minęło.

Dyrektor naczelny ds. strategii i inwestycji KGHM Polska Miedź SA Andrzej Krzyszczak:
W związku z tym już z teraz bardzo krótko – w determinantach finansowych bardzo istotne znaczenie mają obciążenia publicznoprawne, jakie wypłaca KGHM. Za 2025 r. Grupa Kapitałowa KGHM wypracowała 3,7 mld zł zysku netto, o 28% więcej niż rok wcześniej, ale musimy pamiętać, że ok. 20% produkcji rzeczowej w postaci ton miedzi jest produkowana za granicą, natomiast ta produkcja dostarcza 48% zysku. Dzieje się tak w znacznej mierze dlatego, że podatek od niektórych kopalin, w ostatnim czasie obniżony, co nam oczywiście znacząco pomaga, wciąż niestety stanowi bardzo obciążenie. Jak powiedziałem, na inwestycje w kraju wydaliśmy 4 mld zł, natomiast w roku poprzednim zapłaciliśmy 4,7 mld zł podatku. W takich uwarunkowaniach nasza strategia koncentruje się przede wszystkim na budowaniu stabilności finansowej, i to się udaje z sukcesem. Dzięki zabezpieczeniu źródeł finansowania inwestycji i poprawie przychodów z marży udało nam się zatrzymać rosnące koszty, pomimo trudnych warunków funkcjonowania i wysokiej inflacji w latach poprzednich. Lata 2023 i 2024 wyraźnie pokazują, że pomimo, iż KGHM ma coraz trudniejsze warunki eksploatacji i będzie je miał jeszcze trudniejsze, znacznie obniżyliśmy realne koszty i przełamaliśmy trend wzrostowy obserwowany w tym zakresie od 2012 r., a bardzo mocno rosnący w okresie 2020-2023.

Koncentrujemy się na głównym ciągu technologicznym w kraju, pracujemy nad udostępnianiem złoża w oparciu o swoją bazę zasobową, efektywnym przetopie koncentratu, co widać z roku na rok w znacząco lepszych wynikach kosztowych. Aktywa zagraniczne staramy się stabilizować pod kątem finansowym, pomogły nam w tym ceny miedzi, w spółka wykonała także wiele wysiłku na rzecz ograniczenia kosztów tych aktywów oraz pozbycia się aktywów nierentownych i problematycznych.

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
Dziękuję, panie dyrektorze. Proszę o zabranie głosu przedstawiciela Banku Pekao SA. Pan prezes Cezary Stypułkowski, proszę bardzo.

Prezes zarządu Banku Pekao SA Cezary Stypułkowski:
Proszę państwa, my jesteśmy spółką bankową będącą fragmentem konglomeratu finansowego, na czele którego stoi PZU – główny akcjonariusz Pekao SA. Myślę, że z punktu widzenia Komisji najistotniejszym elementem, biorąc pod uwagę to, że jesteśmy w szerszym rozumieniu składową aktywów państwowych, jest fakt, że spółka jest rzeczywiście wysoko wyceniona w tej chwili, i to zarówno w wymiarze krajowym, jak i międzynarodowym. W końcówce 2023 r. akcje Pekao SA  kosztowały 95–110 zł, natomiast w tej chwili są sprzedawane po 214 zł. Można więc powiedzieć, że praktycznie wycena banku się podwoiła. Jedną z przyczyn takiego stanu rzeczy jest niewątpliwie ogłoszona w ubiegłym roku strategia. Pewne istotne dane dotyczące tej strategii przesłaliśmy do państwa w korespondencji, o którą nas proszono.

Bank Pekao SA jest drugim bankiem w Polsce po PKO BP, może nieco silniejszym w odniesieniu do finansowania sektora przedsiębiorstw, a słabszym jako bank detaliczny. Tak się stało z różnych powodów. Można powiedzieć, że Pekao SA przez wiele lat pozostawało niedoinwestowane w części detalicznej, teraz staramy się to poprawić.

Bank jest silnie wyposażony kapitałowo, wskaźnik kapitałowy wynosi ponad 16%, co przekłada się na coś, co być może dla państwa nie jest rzeczą znaną, a mianowicie europejska agencja oceniająca banki EBA co roku sporządza zestawienie banków o największej stabilności i w tym zestawieniu zarówno PKO BP, jak i Pekao SA są uważane za najbardziej stabilne oraz ocenia się je jako immunizowane na ewentualny stres ekonomiczny, który może dotknąć gospodarki krajów Unii. To jest oczywiście ważna informacja, choć trzeba też wyraźnie powiedzieć, że z kolei udział papierów rządowych w strukturze bilansu banku wydaje się być stosunkowo wysoki i to jest niewątpliwie pewien czynnik ryzyka, który może dotknąć polski sektor bankowy.

Bank Pekao SA posiada w tej chwili ponad 200 mld zł kredytów uplasowanych w polskiej gospodarce. W większym stopniu są to oczywiście kredyty skierowane do sektora przedsiębiorstw – ponad 114 mld zł kredytu i ok. 13 mld zł obligacji. Jesteśmy głównym bankiem strukturyzującym obligacje i również podstawowym bankiem dla aranżowania dużych kredytów korporacyjnych. Zdecydowanie słabsi jesteśmy w finansowania gospodarstw domowych. Jeżeli chodzi o portfel kredytowy, to w większej części przypada on na firmy duże i średnie, a w mniejszej na małe podmioty z grupy określanej jako SME. Suma bilansowa banku to ponad 350 mld zł, taką kwotą dysponowaliśmy na koniec ubiegłego roku.

Obsługujemy ponad 6 mln klientów indywidualnych, przy czym średnia wieku naszego klienta jest wyższa niż średnia w polskim sektorze bankowym. Szacujemy, że nasz udział w rynku to ok. 13–14%, przy czym w mniejszym stopniu dotyczy to sektora gospodarstw domowych.

Jesteśmy jednym z głównych banków finansujących Skarb Państwa, z portfelem, chyba drugim w Polsce, na ponad 100 mld zł. Jak już powiedziałem, odgrywamy bardzo istotną rolę w strukturyzowaniu długu dla podmiotów instytucjonalnych.

Zamysł, który mamy w naszej strategii, polega przede wszystkim na tym, aby zwiększyć udziały rynkowe w ciągu najbliższych kilku. Jesteśmy bardzo stabilnym bankiem, jeżeli chodzi o wypłatę dywidendy, nieprzerwanie przez ponad 20 lat wypłacamy dywidendę w przedziale 50–75% i nasza strategia zakłada utrzymanie takiego stanu rzeczy. Oczywiście jest wiele warunków, które formułuje Komisja Nadzoru Finansowego, ale w perspektywie najbliższych dwóch lat, o ile oczywiście rynki nie zatrząsą się nadmiernie, deklarujemy prawdopodobieństwo wypłat dywidendy na takim poziomie.

Relacje kosztów do dochodów są przyzwoite. Funkcjonujemy znacznie bardziej efektywnie niż porównywalne instytucje w Europie. Relacja kosztów do dochodów wynosi ok. 35%, zwrot z kapitału kształtuje się w granicach 18–19%. Trzeba w tym miejscu jasno powiedzieć, że odnosimy się do lat o największym poziomie zyskowności w polskim sektorze bankowym, co oczywiście wynikało z wysokiego poziomu nominalnych stóp procentowych. Trudno stwierdzić, czy banki, w tym nasz, będą w stanie utrzymać taki poziom zwrotu z kapitału przy obecnym poziomie stóp procentowych i aktualnym poziomie opodatkowania. Podatki bankowe w Polsce są chyba najwyższe na świecie. W ubiegłym roku zapłaciliśmy 1,9 mld zł podatku dochodowego i blisko 1 mld zł podatku bankowego. To razem powoduje, że efektywna stopa podatkowa w odniesieniu do naszego banku sięga ok. 40% i jest jedną z najwyższych w Europie.

Myślę, że to tyle na początek dyskusji. Mam nadzieję, że spełniłem państwa oczekiwania. Jeśli będą jakieś pytania, to oczywiście na nie odpowiem. Dziękuję bardzo.

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
Dziękuję, panie prezesie. Proszę o zabranie głosu przedstawiciela Grupy Azoty. Pan prezes Marcin Celejewski, bardzo proszę.

Prezes zarządu Grupy Azoty SA Marcin Celejewski:
Dzień dobry, postaram się mówić krótko. Grupa Azoty to drugi w Europie i oczywiście pierwszy w Polsce koncern nawozowo-chemiczny. Przez lata niepodważalna pozycja, jeśli chodzi o produkcję nawozów wysokiej jakości, z ambicjami bycia europejskim liderem.

W obecnej sytuacji strategia Grupy Azoty jest aktualizowana. Utrzymujemy kierunek rozwojowy przyjęty przez poprzedni zarząd, niemniej jednak obecna sytuacja związana m.in. z tym, co się dzieje w Zatoce Perskiej, zmusza nas do pewnych modyfikacji. Nie można też zapominać, że gigantyczny wpływ na kierunek i dalszy rozwój chemicznego giganta ma kwestia zarządzania zobowiązaniami finansowymi, które pojawiły się w wyniku decyzji o realizacji gigantycznie przeskalowanych i fatalnie przeprowadzonych inwestycji, które nie dość, że nie działają, to generują dzisiaj zobowiązania finansowe chyba największe w historii w skali kraju, plus sprawiły, że znaleźliśmy się w licznych sporach krajowych i międzynarodowych, które musimy rozwiązać, żeby w ogóle móc zająć się pracą pozwalającą na wykorzystanie największych aktywów Grupy Kapitałowej, czyli świetnych specjalistów, nowoczesnych instalacji i fantastycznych technologii, którymi już dzisiaj można się chwalić w całej Europie, wypełniając jedną ze swoich misji, oczywiście oprócz zarabiania i zwiększania wartości przedsiębiorstwa, ale także stabilizacji rynku i zapewnienia bezpieczeństwa żywnościowego i ekonomicznego Polakom oraz Europejczykom.

Jeśli chodzi o główne założenia i filary strategiczne Grupy Azoty, to one się nie zmieniają. Cały czas najwięcej uwagi będziemy poświęcać rozwojowi segmentu nawozowego i mówimy tutaj w zasadzie o pełnym spektrum nawozowym. Naszym kolejnym filarem, jeśli chodzi o strategię, są produkty chemiczne, które w związku ze zmieniającą się sytuacją geopolityczną zostaną uzupełnione, przy wykorzystaniu naszych naturalnych kompetencji związane z technologiami, wiedzą i specyficznymi umiejętnościami, o dostarczanie różnego rodzaju produktów i półproduktów dla przemysłu obronnego. To jest nie tylko element strategii, ale także – w przeciwieństwie do podejmowanych wcześniej nietrafionych decyzji, o których mówiłem – nowa inwestycja bazująca na tym, co Grupa Azoty potrafi robić najlepiej oraz jednocześnie minimalizująca potencjalne ryzyko, ponieważ wszystko wskazuje na to, że popyt krajowy, europejski, jak i globalny na tego rodzaju produkty będzie się zwiększał. Mamy nadzieję, że będziemy mogli korzystać także ze środków, które na tym cel są przygotowywane zarówno w kraju, jak i w Unii Europejskiej, co pozwoli zminimalizować ryzyko nietrafionych inwestycji, a tak naprawdę doprowadzi do zmaterializowania się prawdziwych zysków.

Jak już mówiłem, dzisiaj największym problemem, z którym boryka się Grupa Azoty, który pochłania 90% naszego czasu, jest wyplątanie się z gigantycznych kłopotów, w które wpadliśmy w związku z realizacją przeskalowanych inwestycji. To nam zabiera czas i de facto uniemożliwia pracę nad podstawowym biznesem.

Jeśli państwo pozwolicie, to na tym ten watek w tej chwili zakończę i pozostawię więcej czasu na dyskusję na ten temat. Teraz powiem tylko, że oczekiwałbym ogólnego wsparcia ze strony szanownej Komisji dla płynnego przebiegu proces restrukturyzacji, żebyśmy mogli się w końcu naprawdę maksymalnie skupić na wzmacnianiu tego gigantycznego producenta chemicznych nawozów, w pełni rozumiejąc przy tym zmieniającą się sytuację oraz jego rolę i potencjał. Aktywa są przygotowane, programy rozwojowe są gotowe do realizacji, natomiast potrzebujemy wsparcia ponad politycznymi podziałami, żeby móc wreszcie przystąpić do ich realizacji. Dziękuję.

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
Dziękuję, panie prezesie. Proszę o zabranie głosu przedstawiciela PLL LOT. Z posiadanych przeze mnie informacji wynika, że jest to pan Radosław Sitek, prokurent spółki. Bardzo proszę.

Dyrektor Biura Strategii PLL LOT SA, prokurent spółki Radosław Sitek:
Dzień dobry państwu. Szanowny panie przewodniczący, szanowny panie ministrze, szanowni państwo, zacznę od tego, że w biznesie lotniczym, a taki reprezentujemy, bardzo ważna jest ciągłość myśli strategicznej. To jest istotne dlatego, że z jednej strony rynek lotniczy jest ultra konkurencyjny, a z drugiej strony decyzje, które podejmujemy, związane z naszym rozwojem i planami inwestycyjnymi, są decyzjami długofalowymi. Mam tu na myśli chociażby decyzje dotyczące pozyskania nowej floty statków powietrznych.

W tym kontekście strategia LOT-u stanowi realizację pewnej myśli, która towarzyszy nam od 2016 r. i wychodzi od zidentyfikowania potencjału rozwojowego naszego narodowego przewoźnika. Ten potencjał wynika z rozwoju gospodarczego, który naturalnie wpływa na skłonność do podróży lotniczych, z drugiej strony jest to efekt naturalnego procesu konwergencji poziomu życia i poziomu gospodarczego, do którego doszło po akcesji Polski do Unii Europejskiej. W takich uwarunkowaniach w 2023 r. LOT przyjął aktualnie realizowaną strategię rozwojową. Ta strategia opiera się na 4 filarach, które są bardzo jasno określone, ponieważ taki był zamysł, żeby każdy członek naszej organizacji mógł się z nimi z jednej strony identyfikować, z drugiej strony rozumiał, dlaczego akurat na nich opieramy nasz długoterminowy rozwój. Te filary to: „większy”, „lepszy”, „odpowiedzialny społecznie” i „stabilny finansowo”. To są cztery założenia naszej strategii, które staramy się realizować jednocześnie.

Proszę państwa, „większy” oznacza przede wszystkim rozwój skali prowadzonej działalności. Biznes lotniczy, szczególnie w przypadku przewoźnika sieciowego, jakim jest LOT, a więc koncentrującego się na przewozie pasażerów z różnych miejsc świata do swojego hubu, aby stąd ci pasażerowie mogli kontynuować podróż w większych samolotach do miejsca docelowego w Azji bądź w Ameryce Północnej, to taki rodzaj biznesu, który potrzebuje skali. Skala pozwala nam lepiej zarządzać potokami pasażerów, maksymalizować przychody z tego tytułu, lepiej zarządzać operacjami i siatką. Z drugiej strony jest to jednak biznes, który szczególnie w naszej części świata, zwłaszcza w Europie, od kilkunastu lat podlega konsolidacji, czyli mówiąc wprost – duzi gracze wypierają mniejszych. Jeśli spojrzymy na pojedyncze kraje, to szybko zauważymy, że przewoźników narodowych jest coraz mniej, że są wypierani przez duże grupy lotnicze. Dlatego dla LOT-u wzrost skali jest bardzo ważny.

Jeżeli chodzi o konkretne cele, to w strategii wyznaczonej do 2028 r. mówimy o wzroście liczby pasażerów do ok. 17 milionów i powiększeniu floty do ok. 110 samolotów. Kładziemy również nacisk na rozbudowę siatki połączeń uwzględniającej połączenia europejskie i dalekiego zasięgu oraz modernizację floty, ponieważ rozbudowa floty to nie tylko zwiększenie liczby statków powietrznych, ale także ich modernizacja, żeby móc zaoferować pasażerom z Europy Środkowo-Wschodniej, ale również Polakom, adekwatny standard do poziomu naszego rozwoju gospodarczego. „Większy” oznacza także odpowiednie zabezpieczenie zdolności do obsłużenia planowanego wzrostu, zarówno jeżeli chodzi o personel pokładowy i pilotów, jak i budowę silnej pozycji w obecnym hubie, tj. na lotnisku Chopina oraz docelowo na nowym lotnisku centralnym.

Z kolei wymiar „lepszy” oznacza poprawę jakości usług dla pasażerów, a więc tu będą konieczne inwestycje w odświeżenie i modernizację kabin pokładowych w każdym segmencie naszej floty, zarówno w statkach dalekiego zasięgu, jak i statkach europejskich. Już dzisiaj możemy w mediach zobaczyć, jak wyglądają te projekty. Planujemy odświeżenie Dreamliner’ów i Max-ów. Te, które zasilają naszą flotę począwszy od 2025 r., są przygotowane w nowym standardzie i wyposażeniu. „Lepszy” to również inwestycje w zapewnienie łączności internetowej na pokładach naszych statków. Obserwujemy, że staje się to coraz ważniejsze dla pasażerów i przez nich oczekiwane. Planujemy także działania rozwojowe mające na celu poprawę operacji i świadczenie usługi lotniczej na odpowiednim poziomie pod względem przede wszystkim punktualności i regularności rejsów.

Jako przewoźnik tradycyjny, ale przede wszystkim narodowy dostrzegamy różne aspekty naszego funkcjonowania oraz nasz wpływ na biznes i gospodarkę. W tym miejscu przypomnę, że przewoźnik sieciowy to taki, który zapewnia łączność ze światem, wpływa w długim terminie na wzrost PKB, na napływ bezpośrednich inwestycji, na biznes i nasze relacje dyplomatyczne, ale również na naszą odporność w sytuacjach kryzysowych, co doskonale pokazują doświadczenia z ostatnich tygodni, jak i ostatnich lat, z czasów pandemii.

Pan minister powiedział na wstępie, że jeżeli chodzi o strategię wobec spółek Skarbu Państwa, to rząd kieruje się zasadą stałego rozwoju – nasza strategia uwzględnia ten element. Druga rzecz to działanie na rzecz poprawy ładu korporacyjnego. Działania z tego zakresu mieszczą się w naszym trzecim strategicznym filarze, czyli czymś, co my nazwaliśmy „odpowiedzialny społecznie”. Funkcjonując na konkurencyjnym rynku musimy się bowiem dostosować do określonych regulacji oraz przygotować do raportowania pewnych obowiązków wynikających z naszego porządku prawnego. Jest to także kwestia odpowiedzialnego zarządzania majątkiem.

A skoro już mowa o majątku, to przechodzę w tym momencie do krótkiej charakterystyki czwartego filaru, czyli „stabilny finansowo”. Wzrost biznesu musi realizować nasze długoterminowe cele, jeżeli chodzi o skalę działalności, ale jest jeszcze drugi aspekt tego zagadnienia, a mianowicie poprawa sytuacji finansowej. W tym celu będziemy zwiększać kapitały własne, żeby móc prowadzić kolejne inwestycje w rozwój floty i systemów technologicznych,  ale z drugiej strony zależy nam na uzyskaniu odporności na różnego rodzaju zachwiania płynności, które, ze względu na różnego rodzaju zdarzenia, zawsze będą występować w naszym otoczeniu.

Ciągłość myśli strategicznej jest bardzo ważna, ale z drugiej strony musimy elastycznie dostosowywać się do nowych zdarzeń zachodzących w naszym otoczeniu. Takim ważnym zdarzeniem jest niewątpliwie nowy harmonogram inwestycji lotniska centralnego CPK Port Polska. W związku z tym nasze plany długoterminowe są konsultowane i adekwatnie dostosowywane do założeń tego projektu. Mamy określoną rolę, którą w tym projekcie wypełniamy. Chcemy, żeby skala naszej działalności w momencie otwarcia nowego lotniska w 2032 r. pozwalała nam wykorzystać wszystkie szanse rozwojowe, gospodarcze i biznesowe wynikające z przepustowości tego lotniska. Docelowo umożliwi nam to przyspieszenie wzrostu i zwiększenie parku maszynowego.

Jeżeli chodzi o założenia naszej siatki połączeń, flota oczywiście interesuje opinię publiczną, ale interesują ją również połączenia, to chciałbym poinformować, że od 2023 r. uruchomiono  17 nowych połączeń. Mapka wyświetlana na ekranie pokazuje, że rozwój siatki połączeń dotyczy zarówno lotów dalekiego zasięgu, jak i krótkiego zasięgu.

Na zakończenie, niejako podsumowując nasze dotychczasowe działania, chciałbym jeszcze krótko powiedzieć, co do tej pory udało nam się zrobić w czterech głównych obszarach naszej aktywności. W ciągu dekady podwoiliśmy praktycznie park maszynowy – w tej chwili dysponujemy 90 maszynami i realizujemy w tym zakresie nowe inwestycje, m.in. gigantyczny kontrakt z Airbusem przewidujący dostawę 84 samolotów do 2035 r. W 2025 r. przewieźliśmy blisko 12 mln pasażerów i zdobyliśmy 4 gwiazdki Skytrax, a więc praktycznie jest to dojście do ligi najlepszych linii lotniczych, jeżeli chodzi o poziom serwisu. Jeżeli chodzi o finanse, to w 2024 r. LOT znajdował się w czołówce linii lotniczych, jeśli chodzi o poziom marży operacyjnej, przed takimi liniami jak Austrian, Air France czy Lufthansa. Naszym celem jest stabilny, dynamiczny i zrównoważony rozwój i ta strategia, którą realizujemy, ma go nam zapewnić.

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
Bardzo dziękuję. Przechodzimy do dyskusji. Pierwszy zgłosił się pan poseł Małecki, później pan poseł Nitras i pozostali panowie. Proszę bardzo.

Poseł Maciej Małecki (PiS):
Dziękuję, panie przewodniczący. Szanowni państwo, na wstępie chcę zapytać o bardzo niepokojące, szybkie oddawanie udziałów w rynku przez PZU SA. PZU oddaje udziały w rynku ubezpieczeń majątkowych, w rynku non-life. Na koniec 2023 r. udział PZU w rynku, zgodnie z danymi KNF-u, wynosił 32,43%, natomiast po trzecim kwartale 2025 r., według najnowszych danych KNF-u, ten wskaźnik spadł z niemal 32,5% do 26,79%. Przez niecałe 2 lata PZU oddał 25% udziałów w tym rynku – 6 punktów procentowych.

Co więcej, PZU po raz pierwszy stracił pozycję lidera w sektorze ubezpieczeń komunikacyjnych. Udział PZU w rynku OC na koniec trzeciego kwartału 2025 r. to 24,5%, podczas gdy należąca do niemieckiej grupy Warta posiada ten udział na poziomie 26,45%. Przypomnę i jeszcze raz podkreślę – Warta, która wyprzedziła PZU, należy do niemieckiego koncernu, do Grupy Talanx. W niespełna dwa lata niemiecka grupa przejęła od PZU pozycję lidera w sektorze ubezpieczeń komunikacyjnych OC.

Istotne i bardzo niepokojące jest także to, że PZU przegrywa w najbardziej świeżym strumieniu klientów. Jeżeli chodzi o nowe rejestracje i kanał dealerski, to szacowany udział PZU w rynku wynosi tylko 13,5%, podczas gdy należąca do niemieckiego koncernu Warta ma ponad 35% udziałów w tzw. świeżym strumieniu klientów.

Pytanie jest następujące: jakie działania zostały podjęte, żeby nie dopuścić do utraty rynku i zmniejszenia skali działalności?

I jeszcze pytanie do pana ministra: czy udział w rynku znajdował się wśród wskaźników oceny zarządu PZU przy ustalaniu wynagrodzenia zmiennego dla członków zarządu w 2024 i 2025 r.?  I kolejna kwestia: czy uznano, że członkowie zarządu PZU osiągnęli w stu procentach cele na rok 2024 i 2025 ?

Moje kolejne pytanie, jeśli pan przewodniczący pozwoli, dotyczyć będzie Banku Pekao SA. Wejdę w związku z tym w konkret. Kluczowy wskaźnik świadczący o zyskowności i efektywności kapitału, czyli wskaźnik ROE, w 2023 r. wynosił 24,7%. Państwa strategia zakłada spadek tego wskaźnika o ponad 25% albo o 6 punktów procentowych, ponieważ jako cel wskazujecie ROE na poziomie ok. 18% w 2027 r. Zakładane jest również pogorszenie innych wskaźników ryzyka. Sprawia to wrażenie, że powodem określania w strategii niższych celów może być przyjmowanie ich jako podstawy do realizacji celów zarządu i przyznawania wypłaty zmiennej części wynagrodzenia, o które zadałem także pytanie przy okazji PZU. Przypomnę, że zmienna część wynagrodzenia wynosi 100% rocznego wynagrodzenia podstawowego. Dlatego pytam, na jakiej podstawie przyjęto w strategii, że na koniec 2027 r. kluczowe wskaźniki banku, przede wszystkim wskaźnik ROE, ale także koszt ryzyka, będą o wiele gorsze niż były w roku 2023?

Bardzo dziękuję, tyle na razie, panie przewodniczący.

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
Bardzo proszę, pan poseł Nitras.

Poseł Sławomir Nitras (KO):
Dziękuję panom prezesom i panu ministrowi za prezentacje. Nie wiem, czy dyskomfort jest dobrym określeniem, ale muszę powiedzieć, że czuję delikatny dyskomfort ze względu na sposób prowadzenia tej debaty. Wydaje mi się, że takie mieszanie różnych pytań i jednoczesna rozmowa o wszystkich spółkach, które nie mają ze sobą nic wspólnego, nie jest wygodne ani dla parlamentarzystów, ani dla naszych gości. Trudno na poważnie te sprawy przedyskutować w takiej formule, ale taką formułę pan przewodniczący nam zaproponował i taką mamy.

Proszę państwa, moje pytania nie będą tak precyzyjne, jak pana posła Małeckiego, bo ja nie będę ich odczytywał. Wyrażę natomiast swoją opinię, postaram się sformułować pytanie i proszę o ustosunkowanie się do tego, co powiem. Mam pytanie do dwóch spółek, do przedstawicieli LOT-u i Grupy Azoty, ale wcześniej mam jeszcze króciutką uwagę pod adresem pana ministra, a właściwie to nawet nie tyle pana ministra, ile Ministerstwa Aktywów Państwowych.

Proszę zwrócić uwagę, że jesteśmy już dwa lata po zmianie władzy, siedzą przed nami prezesi, nie wszyscy, ale większość prezesów największych spółek, i gdybyśmy prześledzili, jak w ciągu minionych dwóch lat wyglądały zarządy w tych spółkach, to ja zdecydowanie oczekiwałbym, że będzie jednak więcej stabilizacji, a mniej gwałtownych zmian kadrowych w organach zarządzających tych podmiotów. Niektóre z tych spółki przeżyły przez ostatnie dwa lata bardzo gwałtowne zmiany, nawet ta spółka, która wydawała się być najbardziej stabilna, jeśli chodzi o zarząd, też przeżyła jakieś gwałtowne przygody, można powiedzieć, że prawie lotnicze. Stąd moja sugestia – strategie są oczywiście bardzo ważne, ale wydaje mi się, że elementem strategii powinna być także pewna stabilizacja kadrowa. Tymczasem mamy miotłę. Zmienia się minister i wszystko jest zmieniane w spółkach Skarbu Państwa od początku do końca. Moim zdaniem to nie jest najbardziej efektywna metoda zarządzania, panie ministrze.

Przechodzę teraz do Grupy Azoty. Od 20 lat jestem posłem reprezentującym okręg, dla którego Azoty są spółką niezmiernie istotną. Przeżyłem i widziałem już bardzo dużo, ale pierwszy raz mamy do czynienia z sytuacją, pan prezes o tym wspomniał, kiedy podstawowa działalność spółki ma tak bardzo ograniczony wpływ na sytuację ekonomiczną przedsiębiorstwa. Nie kryję, że byłem bardzo krytyczny w stosunku do poprzedniego ministra aktywów państwowych i jego działań wobec Azotów, dlatego kiedy w połowie ubiegłego roku słuchałem pana ministra Balczuna, to miałem satysfakcję, że wreszcie się pojawił człowiek, który ma jakiś pomysł. Mało tego – ten pomysł, tak mi się zdawało, jest pomysłem, z którym poprzedni zarząd spółki dobijał się do Skarbu Państwa, ale nie zawsze potrafił się skutecznie z tym pomysłem przebić. Mówiąc w skrócie, ów pomysł polegał na podjęciu rozmów i przejęciu przez ORLEN projektu Olefiny, na przeprowadzeniu restrukturyzacji albo może nawet ogłoszeniu upadłości tej spółki, na negocjacjach z bankiem w celu zmniejszenia zadłużenia, zdjęciu tego garbu ze spółki Azoty, a w sposób szczególny z Polic. Przypomnę, że Police są udziałowcem nie tylko jako grupa, ale też jako pojedynczy podmiot. Opisane wyżej działania wydawały się właściwym kierunkiem. W takim razie, na czym polega problem? Problem, proszę państwa, polega na tym, że to było chyba w lipcu albo sierpniu ubiegłego roku, a teraz mamy marzec, niewiele z tego pomysłu udało się zrealizować, a czas minął.

Mam oczywiście świadomość, jaka to była inwestycja, że tam przywożono produkty za poprzednich władz, żeby pokazać, że produkcja działa, ale wiem też, panie prezesie, że tam nie ma żadnej produkcji już od dwóch lat. Czuję pewien dyskomfort, mówiąc o tym do pana, bo pan dopiero objął swoje stanowisko, ale jeszcze raz powtórzę – w Olefinach nie ma produkcji od dwóch lat i sytuacja tej spółki wpływa na sytuację całej Grupy Azoty, a przede wszystkim na sytuację Zakładów Chemicznych Police.

Dzisiaj mamy do czynienia z bardzo gwałtownymi zmianami personalnymi na wszystkich poziomach, od zarządu Grupy Azoty po zarządy poszczególnych spółek grupy, i odnoszę wrażenie, że taki gwałtowny brak ciągłości zarządzania niekoniecznie musi pozytywnie wpłynąć na bieżącą działalność i na realizację strategii Grupy Azoty.

Pan powiedział, że skupiacie się na realizacji strategii, która została wypracowana przez poprzedników. W związku z tym chcę pana zapytać, jakie ramy czasowe określacie sobie na zrealizowanie tego, co zapowiedział minister Balczun w połowie ubiegłego roku? Mam na myśli ten plan, który nakreślił minister, ponieważ nie słyszałem, żeby on został w jakikolwiek sposób zweryfikowany. Inaczej mówiąc, kiedy dojdzie do porozumienia z bankami? Czy ORLEN przejmie Olefiny? Czy przejmie może tylko sam port w Policach, na który ma ochotę, zostawiając Olefiny? Czy dojdzie do ugody z Koreańczykami, z bankami? Kiedy ten ciężar zostanie zdjęty? Czy panowie sobie określacie jakiś termin na rozwiązanie tego problemu, biorąc pod uwagę to, co sam pan podkreślał, czyli jaki to ma wpływ na funkcjonowanie Grupy Azoty?

Mam jeszcze pytanie do panów reprezentujących LOT. Może się ono wydać bardzo szczegółowe, ale wynika z faktu, że staram się być, przepraszam, że tak to określę, LOT-owskim patriotą. Wiem, że państwo nie macie zbyt wielu samolotów, szerokokadłubowych jest w tej chwili bodaj 15, natomiast chciałbym pana zapytać, w jakim procencie… Ta wasza strategia jest dosyć zrozumiała i, że tak powiem, chyba akceptowalna, ponieważ powszechna – dowożenia klientów do hubu i rozwożenia ich po świecie nie jest czymś specjalnie oryginalnym. Ja akurat mieszkam dosyć daleko od Warszawy, w Polsce chyba dalej się nie da, bo w Szczecinie, ale podróżując po świecie zawsze bardzo chętnie wybierałbym LOT, tylko zauważyłem, że PLL LOT, opowiadając o tym, że ma mało samolotów i że czeka na kolejne, w dużym stopniu czarteruje posiadane statki powietrzne, zamiast latać nimi na regularnych trasach. Skutek jest taki, że maszyną LOT-u można polecieć do Wietnamu czy Tajlandii z jakimś biurem podróży, ale LOT-em jako linią rejsową nie poleci się regularnie do Bangkoku, Hanoi czy Delhi. To mi się trochę kłóci, tzn. chciałbym, żeby LOT latał regularnie, żeby miał swój brand, żebym ja mógł kupić bilet LOT-u. Tymczasem flota polskiego przewoźnika jest linią czarterową, szczególnie przy okazji newralgicznych połączeń, jakimi są loty międzykontynentalne. De facto tak to przecież wygląda.

Chciałbym od panów z LOT-u otrzymać precyzyjną informację na temat tego, w jakim zakresie wykorzystujecie samoloty szerokokadłubowe do latania pod własną marką, a na ile wynajmuje te samoloty do latania w ramach usług świadczonych przez biura podróży? Od razu też powiem, że taką strategię uważam za złą, ponieważ ona nie buduje wizerunku marki ani przyzwyczajenia klienta do konkretnej linii lotniczej. Tak naprawdę to klient chyba nawet dokładnie nie wie, czym leci.

I jeszcze jedna rzecz, też trochę z tym związana. Czy państwo wiecie, że kiedy leci się z Azji czy ze Stanów Zjednoczonych do Warszawy, to LOT bardzo często oferuje dolot do lotniska docelowego w Polsce, na przykład w Szczecinie, ale także w Rzeszowie czy w Poznaniu? Problem polega na tym, że kupuje się bilet z Nowego Jorku do Warszawy, ląduje się w Warszawie na przykład w sobotę rano, a LOT proponuje dolot do miasta docelowego dopiero w niedzielę. Jak to się w ogóle ma do budowy hubu, jeżeli lot łączony ma trwać 24 godziny, a u konkurencji on trwa 12 godzin? To na pewno nie wynika z braku samolotów, tak mi się wydaje. Chyba że chodzi o te samoloty, które latają już po kraju. Dziękuję uprzejmie.

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
Bardzo dziękuję. Proszę, pan poseł Meysztowicz, następny będzie pan poseł Krajewski.

Poseł Jerzy Meysztowicz (KO):
Dziękuję, panie przewodniczący. Po pierwsze, chcę podziękować wszystkim zebranym, dlatego że różnie to bywało, a dzisiaj mamy godną reprezentację szefów spółek Skarbu Państwa i bardzo dobrze, że możemy podyskutować na tym poziomie.

Proszę państwa, przejrzałem informację Banku Pekao i znalazłem w niej następujący fragment, cytuję: „…wykorzystanie partnerstwa z grupą PZU, co pozwoli nam zbudować pozycję lidera wzrostu na rynku bancassurance”. Mam w związku z tym pytanie, ponieważ pojawiły się informacje o przygotowaniu do fuzji obu firm. Taka fuzja mogłaby sprawić, że powstałaby gigantyczna firma w tym sektorze. Stąd proszę o odpowiedź, czy pomysł na fuzję Banku Pekao i PZU nadal funkcjonuje i na jakim etapie, ewentualnie, są przygotowania do takiej fuzji? Dziękuję bardzo.

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
Dziękuję. Pan poseł Krajewski, bardzo proszę.

Poseł Wiesław Krajewski (PiS):
Panie przewodniczący, szanowni państwo, drodzy goście, nie miałem zamiaru odnosić się do katastrofalnej sytuacji w Grupie Azoty, ale obecna władza już ponad dwa lata rządzi w Polsce i skutecznie destabilizuje zarząd Grupy Azoty – trzeci prezes w ciągu 2 lat. Taka rotacja w organie zarządczym z pewnością nie pomaga w prowadzeniu bieżącej działalności tak potężnego koncernu chemicznego, jakim jest Grupa Azoty.

Przed chwilą pan prezes, który sprawuje swoją funkcję od 3 marca, poinformował nas, że od ponad dwóch lat największym problemem Grupy Azoty, który pochłania 90% czasu osób kierujących koncernem, jest porządkowanie sytuacji, która zaistniała w 2023 r. Myślę, że to jest kolejna próba politycznej narracji, że wszystko, co było w Polsce przed 2023 r. było złe, a od 2024 r. Polska jest już krajem mlekiem i miodem płynącym.

Żywiąc te obawy, wystąpiłem do Ministerstwa Aktywów Państwowych z interpelacjami i otrzymałem od pana ministra Balczuna i obecnego tutaj pana ministra Gołoty bardzo skrótową informację, że Skarb Państwa ma uprawnienia jako główny akcjonariusz. Tak mniej więcej wyglądała merytoryczna odpowiedź na poselską interpelację. Trudno, widocznie nie można było napisać niczego lepszego, przyjąłem tę odpowiedź, ale w dalszym ciągu ta sytuacja mnie niepokoi, tym bardziej że jestem posłem z okręgu tarnowskiego i wiem, jak duży niepokój budzi ona wśród załogi.

Pan prezes powiedział, że Grupa Azoty zatrudnia wspaniałych fachowców, a okazuje się, że pojawiają się zapowiedzi kolejnych zwolnień pracowników, rzeczywiście świetnych fachowców, którzy spędzili w tym zakładzie pracy na odpowiedzialnych stanowiskach nierzadko 30 lat albo więcej. Tak więc pan prezes mówi z jednej strony o świetnych fachowcach, ale jednocześnie powoduje utratę miejsc pracy przez tych fachowców.

I jeszcze drobna uwaga, panie ministrze, odnośnie do uprawnień nadzorczych oraz uprawnień większościowego akcjonariusza, jakim jest Skarb Państwa. Główna siedziba Grupy Azoty znajduje się w Tarnowie. Według moich informacji pochodzących od pracowników, obecny prezes koncernu od ponad 3 tygodni nie pojawił się na swoim stanowisku pracy. Być może resort zatrudnił pana prezesa do pracy zdalnej albo Tarnów jest z jakichś względów niewygodnym miejscem do wykonywania obowiązków prezesa. A być może przyczyna tkwi w tym, że chociaż informacje o restrukturyzacji zawarte w strategii spółki są dość enigmatyczne, to prawda jest zupełnie inna i w Tarnowie nie będzie już Grupy Azoty, tylko zostanie ona ulokowana w zupełnie innym miejscu? Chcę zapytać pana ministra i pana prezesa, o co tu chodzi. Cytuję, strona 15, Plan transformacji modelu operacyjnego i organizacyjnego Grupy Azoty: „Nowa struktura pozwalająca grupie skoncentrować się na kluczowych obszarach, tj. nawozach, logistyce oraz chemii dla obronności, i stać się liderem dystrybucji amoniaku. Odejście od geograficznych lokalizacji jako podstawy struktury, integracja podmiotów, uproszczone struktury właścicielskie, funkcje strategiczne, definiowanie standardów korporacyjnych, umiejscowienie na poziomie centrali funkcji produkcji zlokalizowanych w segmentach biznesowych, konsolidacja funkcji pozwoli na poprawę efektywności operacyjnej grupy”. Proszę mi odpowiedzieć, panie prezesie i panie ministrze, o co tu chodzi? Tak to można napisać jakiś elaborat dla zabawy w „Zgaduj zgadula”. Proszę doprecyzować, myślę, że nie tylko mi, ale całej Komisji i naszym gościom, co po 2,5 roku funkcjonowania w Grupie Azoty macie państwo zamiar zrobić z tą Grupą? Tym bardziej, że tak jak powiedziałem na wstępie i chyba wszyscy to wiedzą z danych finansowych, z raportów, że sytuacja Grupy Azoty jest naprawdę katastrofalna.

Sądzę zatem, że jest najwyższa pora zarówno z punktu widzenia interesów naszego przemysłu chemicznego, ale również ludzi, którzy tam pracują, bo to jest potężny potencjał, potężne aktywa, żeby jak najszybciej naprawić tę sytuację, także, a może przede wszystkim ze względu na polskich rolników, dla których Grupa Azoty jest przecież głównym producentem nawozów. Naprawienie sytuacji leży niewątpliwie w interesie koncernu, ale tym bardziej zagadkowy jest ten Plan transformacji modelu operacyjnego. Dlatego chciałbym, żeby Komisja usłyszała dzisiaj, ale konkretnie, jakie działania chce przeprowadzić trzeci prezes w ciągu dwóch lat, żeby zabezpieczyć interesy koncernu oraz pracowników, którzy są w nim zatrudnieni?

I jeszcze jedna uwaga o podobnej treści. Pan minister Balczun udzielił mi bowiem w podobnym tonie odpowiedzi na kolejną interpelację. Cytuję: „Obecna sytuacja finansowa oraz rynkowa całej Grupy Azoty jest na tyle trudna, że wymagana jest zmiana podejścia do modelu biznesowego oraz wdrażania programu transformacji, mającego na celu ustabilizowanie w jak najkrótszym czasie sytuacji płynnościowej zarówno w poszczególnych spółkach, jak i w całej Grupie Azoty”. Kolejna enigma, panie ministrze. Proszę odpowiedzieć konkretnie, jak chłopu na miedzy, o co chodzi? Bardzo dziękuję.

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
Dziękuję, panie pośle. Proszę państwa, proponuję, żeby teraz udzielić odpowiedzi na zadane pytania, a później, ewentualnie, przeprowadzimy kolejną rundę pytań. Inaczej, jak zauważył pan poseł Nitras, faktycznie zgubimy się w tym gąszczu spółek.

Proponuję po kolei: PZU, PKO BP, KGHM, Pekao i Azoty oraz LOT, bo do naszego przewoźnika też były zgłoszone jakieś uwagi. Bardzo proszę, PZU jako pierwsze.

Prezes zarządu PZU SA Bogdan Benczak:
Jak rozumiem, pierwsze pytanie dotyczyło udziału w rynku i w związku z tym chciałbym doprecyzować jedną rzecz. W tej chwili mówimy o Grupie PZU i udziale w rynku majątkowym. Nie chcę się teraz rozwodzić nad strategią biznesową, ale zwracam uwagę na fakt, że PZU jest obecny na rynku polskim poprzez kilka spółek. Mamy PZU SA, ale mamy także PZU oferujące naszym klientom ubezpieczenia majątkowe oraz mamy również takie firmy, jak Link4 czy TUW PG, które w tej chwili znajduje jest w procesie likwidacji. Zapewniam państwa, że jesteśmy niekwestionowanym liderem rynku ubezpieczeniowego w Polsce z udziałem w tym rynku powyżej 30%. To jest pierwsza rzecz.

Druga rzecz – jako lider zachowujemy się bardzo odpowiedzialnie, ponieważ jakieś szalone ruchy po stronie PZU mogłyby zdestabilizować rynek finansowy w Polsce, a tego oczywiście nie chcemy.

Tak, to prawda, mamy wyzwania związane z rynkiem OC w Polsce, ale z czego to wynika? To wynika m.in. z faktu, że nasi klienci zmienili pewne zachowania. Nie kupują już tylko u agentów PZU, jak to miało miejsce przez wiele lat, ale stali się otwarci na nowe kanały dystrybucji. W tej chwili klient nie kupuje tylko u agenta PZU, klient poszedł także do multiagenta i do brokera. Ponad 60% naszych potencjalnych klientów kupuje ubezpieczenia OC u tego typu pośredników. Moim zadaniem oraz zadaniem zespołu PZU w tej chwili jest, po pierwsze, kontynuować to, co zawsze było siłą Grupy PZU, czyli dystrybucję poprzez naszych agentów, a po drugie, znalezienie sposobu, w jaki za dobrą cenę odpowiednio obsłużyć naszych klientów poprzez inne kanały sprzedaży, takie jak multiagencje i brokerzy. Nasi konkurenci, którzy tradycyjnie współpracują z tymi pośrednikami, na ten moment są od nas silniejsi, ale my mamy strategię, która umożliwi naszym klientom kupno ubezpieczenie PZU w każdym kanale sprzedaży.

Powtórzę raz jeszcze – odnotowaliśmy rekordowe zyski i prowadzimy bardzo efektywną sprzedaż jako lider rynku ubezpieczeniowego. Nie mówię oczywiście, że nie ma przed nami wyzwań, one są, ale jesteśmy na nie przygotowani. Mamy opracowaną strategię i będziemy ją konsekwentnie realizować. To tyle, jeśli chodzi o udział w rynku.

Było jeszcze pytanie pana posła…

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
Posła Meysztowicza o ewentualną fuzję.

Prezes zarządu PZU SA Bogdan Benczak:
Proszę państwa, jeśli chodzi o program reorganizacji Grupy PZU, to uważamy, iż jest to szansa na uporządkowanie i efektywne wykorzystanie struktury kapitałowej Grupy PZU we współpracy z bankami. Wspólnie z Pekao SA przygotowaliśmy umowę o współpracy, ona została przedłużona i obowiązuje do końca tego roku, natomiast dla nas całkowicie jasne i klarowne są dwie przesłanki: po pierwsze, stanowiska ministerstw, które mówią o tym, że po reorganizacji udział i kontrola Skarbu Państwa mają być utrzymane na dotychczasowym poziomie, jak w tej chwili w PZU SA; po drugie, konieczne są zmiany w prawie. Rozumiem, że w tej chwili trwa procedura legislacyjna dotycząca zmian pewnych ustaw. Te dwie przesłanki są kluczowe, natomiast my jesteśmy gotowi w każdej chwili, jeżeli zaczną obowiązywać zmienione przepisy, żeby w sposób optymalny i efektywny, ale także – co podkreślam – zgodnie ze stanowiskiem właściwych ministerstw odpowiednio zabezpieczać interesy Skarbu Państwa, wykorzystać strukturę kapitałową w ramach Grupy PZU i przeprowadzić reorganizację. Być może więcej na ten temat powie jeszcze pan prezes Stypułkowski, ale w naszej ocenie jest to niewątpliwie szansa. Na razie czekamy i prowadzimy wewnętrzne prace w tym zakresie. Jeszcze raz podkreślę – bardzo ważna jest dla nas kontrola ze strony Skarbu Państwa. Dziękuję.

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
Czy to była zadowalająca odpowiedź na pańskie pytanie, panie pośle?

Poseł Jerzy Meysztowicz (KO):
Chciałbym jeszcze usłyszeć, co ma na ten temat do powiedzenia pan prezes Stypułkowski.

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
Proszę bardzo.

Prezes zarządu Banku Pekao SA Cezary Stypułkowski:
Najpierw odpowiem na pytanie pana posła Małeckiego dotyczące zwrotu z kapitału.

Przede wszystkim trzeba dobrze zrozumieć strukturę przychodów, a w konsekwencji sposób generowania wyniku finansowego w bankach, przy czym należy zauważyć, że zwrot z kapitału bardzo różnie kształtował się poszczególnych latach. W 2020 r. to było 4,5%, w 2021 r. 8,7%, a w 2022 r. 7,6%, i to jest przede wszystkim funkcja poziomu stóp procentowych w Polsce. Tak się składa, że akurat w naszej bankowości – różnie to wygląda w różnych krajach – kluczowym komponentem kształtowania się wyniku finansowego banku jest wynik odsetkowy, który jest pochodną poziomu oficjalnych stóp procentowych. Można śmiało powiedzieć, że 70–80% wyniku banku jest pochodną marży, którą banki realizują w związku z poziomem stóp procentowych.

Poziom stóp procentowych w naszym kraju zmieniał się. Przypomnę, że w 2023 r. sięgał pod koniec roku 6,75%, a w tej chwili jesteśmy na poziomie 3,75%. W projekcji finansowej na następne zakładaliśmy dalszy spadek stóp procentowych i naturalną konsekwencją tego jest poziom realizowanego wyniku finansowego. To jest pierwszy komponent.

Drugi komponent, który powoduje, że przewidujemy niższy wynik finansowy, to większy podatek. Banki znowu płacą zwiększony podatek, a to znaczy, że tylko z tytułu podatku dochodowego zwiększonego w roku 2026 r. zapłacimy ok. 1 mld zł podatku więcej. W związku z tym takie proste porównanie, że w jednym roku było tak, w drugim tak, a w następnym inaczej, jest trochę zniekształcone poziomem kształtowania się oficjalnych stóp procentowych, na które banki nie mają wpływu.

To, na co banki mają wpływ, to przede wszystkim zarządzanie marżą odsetkową, a właściwie należałoby powiedzieć spreadem pomiędzy aktywami, od których dostają odsetki, i depozytami, za które płacą deponentom. To jest najprostsze wytłumaczenie. Komponent odsetkowy jest dużo bardziej zmienny, komponent prowizyjny i z tytułu opłat jest niższy. Warto w tym momencie podkreślić, że poziom opłat i prowizji w Polsce jest jednym z najniższych w Europie w przeliczeniu na obywatela powyżej 15. roku życia. Wydaje mi się, że to jest dość wyczerpująca odpowiedź na pytanie pana posła.

Jeśli natomiast chodzi o to, co pan poseł nazwał fuzją, a co my nazywamy organizacją grupy, zacznę od zwrócenia uwagi, że my jesteśmy istniejącym konglomeratem finansowym i to nie jest nasz wybór, tylko zostaliśmy desygnowani do tej roli przez Komisję Nadzoru Finansowego. Jako banki i ubezpieczyciele działamy w środowisku regulacyjnym, które swoje osadzenie ma w przepisach paneuropejskich. Pomijam historyczne aspekty, ale należy wskazać, że jeśli chodzi o banki, to w tej chwili zmieniły się przepisy dotyczące sposobu wyposażenia kapitałowego sektora bankowego i poszczególnych instytucji bankowych. Mam tu na myśli tzw. Bazylea III, regulację C3, która weszła w życie 24 kwietnia 2024 r. Określa ona poziom niezbędnego wyposażenia kapitałowego w związku z zaangażowaniem kapitałowym w inne instytucje finansowe. Podobnie będzie się działo w odniesieniu do ubezpieczycieli. W ich przypadku ta regulacja też została wprowadzona, tylko że wejdzie w życie dopiero w 2027 r.

Proszę państwa, mówiąc krótko, dysparytet z traktowania kapitału posiadanego przez banki w stosunku do ubezpieczycieli i ubezpieczycieli w stosunku do banków, jest jak 1 do 5. Nie chcę wchodzić teraz w szczegóły, ale jeśli będzie potrzeba wyjaśnienia poziomu pewnych filozoficznych założeń tej regulacji, to oczywiście jestem w stanie to zrobić, ale generalnie rzecz biorąc istotne jest to, że właśnie w takich warunkach prowadzimy swoją działalność. Te regulacje są stosowane wprost, nie są inkorporowane do systemu prawnego danego państwa. W wymiarze europejskim stosuje się je wprost, ale skutek ich jest taki, że obecnie jesteśmy źle zorganizowani z punktu widzenia optymalnego wykorzystania kapitału, a proszę pamiętać, że kapitał jest podstawą emisji kredytu w bankach i lepszego wykorzystania w przypadku ubezpieczycieli, głównie na inwestycje kapitałowe lub inwestycje w instrumenty dłużne.

Z powyższych względów toczy się teraz dyskusja na temat organizacji Grupy, oczywiście przy uwzględnieniu założeń, o których przed chwilą mówił kolega Benczak. Naszą intencją jest naturalnie spełnienie oczekiwań i honorowanie ogłoszonych regulacji. Prace w tym zakresie są stosunkowo zaawansowane, ale jak powiedziałem, jednym z niezbędnych komponentów do podjęcia decyzji są ewentualne zmiany ustawowe, które pomogły w przeprowadzeniu tej operacji. To tyle z mojej strony.

Poseł Jerzy Meysztowicz (KO):
Dziękuję panom prezesom.

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
Dziękuję za te wyjaśnienia. Kto teraz? Jeśli dobrze pamiętam, to pan minister został poproszony o informację na temat wypłaty części zmiennej wynagrodzenia członków zarządu. Proszę bardzo.

Podsekretarz stanu w MAP Konrad Gołota:
Ministerstwo Aktywów Państwowych wykonuje prawa z akcji na zasadach określonych w Kodeksie spółek handlowych, dlatego pytanie o KPI i związane z tym potem wynagrodzenie powinno być kierowane do rady nadzorczej, a nie do Ministerstwa Aktywów Państwowych.

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
Rozumiem, że pan minister po prostu nie zna odpowiedzi.

Podsekretarz stanu w MAP Konrad Gołota:
Nie o to chodzi, panie przewodniczący. To ustalają rady nadzorcze. Ministerstwo Aktywów Państwowych nie jest uczestnikiem tego procesu.

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
Ale jeżeli pan minister wie, to poprosilibyśmy o odpowiedź.

Podsekretarz stanu w MAP Konrad Gołota:
Ta zasada obowiązuje szczególnie w przypadku spółek giełdowych.

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
Jeśli pan minister nie wie, to…

Podsekretarz stanu w MAP Konrad Gołota:
Panie przewodniczący, nakłania mnie pan do tego, żebym albo powiedział nieprawdę, albo złamał prawo.

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
To chyba przesada.

Poseł Maciej Małecki (PiS):
Przepraszam, panie ministrze. Ilu członków rady nadzorczej PZU powołuje pan z tytułu wykonywania uprawnień właścicielskich wynikających z posiadanych akcji?

Podsekretarz stanu w MAP Konrad Gołota:
Jeszcze raz powtarzam – Ministerstwo Aktywów Państwowych nie ustala KPI, robią to rady nadzorcze. To jest wszystko, co mogę państwu powiedzieć na ten temat.

Poseł Maciej Małecki (PiS):
Panie ministrze, ja nie twierdzę, że MAP określa KPI. Zapytałem natomiast pana jako dominującego akcjonariusza, czy została wypłacona zmienna część wynagrodzenia oraz czy pan się zainteresował, czy wśród wymagań stawianych członkom zarządu PZU został w KPI określony udział w rynku? Jako przedstawiciel głównego właściciela powinien pan to wiedzieć. Dlatego jeszcze raz pana pytam, czy za 2024 i 2025 r. została członkom zarządu PZU wypłacona zmienna część wynagrodzenia? Bardzo proszę o udzielenie Komisji tej informacji. Nie twierdzę, że to pan wypłaca te wynagrodzenia ani że pan ustala KPI. Sądzę, że członkowie tej Komisji doskonale wiedzą, jak ten proces wygląda. Pytam pana natomiast o pańską wiedzę.

Podsekretarz stanu w MAP Konrad Gołota:
Panie pośle, odsyłam pana do sprawozdań finansowych. Poza tym tak się składa, że akurat nie nadzoruję tej spółki i dlatego, jeśli miałbym odpowiedzieć na pańskie pytanie ja jako Konrad Gołota, to powiedziałbym: nie, nie zainteresowałem się.

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
Jasne, to jest odpowiedź. Poprosimy tylko o tę odpowiedź na piśmie.

Poseł Maciej Małecki (PiS):
Panie ministrze, przyszedł pan na nasze posiedzenie i próbował od samego początku pokryć braki w swojej wiedzy nieeleganckim zachowaniem. To nie są standardy, które obowiązują na posiedzeniach Komisji do Spraw Energii. Możemy się oczywiście spierać, ale tak się nie zachowujemy.

Zadałem panu grzecznie pytanie, ponieważ jest czymś frapującym, że nasz największy ubezpieczyciel stracił pozycję rynkowego lidera na rzecz niemieckiej grupy ubezpieczeniowej. PZU przegrywa z niemiecką Wartą. W związku z tym zapytałem pana, przedstawiciela największego akcjonariusza PZU, który wykonuje przysługujące mu uprawnienia z akcji, czy udział w rynku został wyznaczony zarządowi spółki jako jeden z celów w KPI. Tu chodzi o naprawdę duże pieniądze, a pan minister mówi, że nawet gdyby wykonywał prawa z akcji PZU, z delegacji pana ministra Balczuna, to i tak nie interesowałby się tą sprawą. Taka odpowiedź tutaj padła. Więcej już od pana nie potrzebuję żadnych wyjaśnień w sprawie PZU. Dziękuję, pan powiedział wszystko.

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
Pan minister powiedział, że nie wie, więc…

Prezes zarządu Banku Pekao SA Cezary Stypułkowski:
Czy mogę wtrącić słowo, panie przewodniczący?

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
Proszę.

Prezes zarządu Banku Pekao SA Cezary Stypułkowski:
Tak się składa, że 20 lat temu byłem prezesem PZU.

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
To wiemy, pamiętamy.

Prezes zarządu Banku Pekao SA Cezary Stypułkowski:
Chcę państwu powiedzieć, że wówczas miała miejsce podobna dyskusja. Przede wszystkim trzeba zrozumieć specyfikę produktu, jakim jest OC komunikacyjne. Po angielsku nazywa się to w skrócie MTPL, czyli obligatoryjne. Powód, dla którego klient kupuje ten produkt, to obowiązek posiadania takiego ubezpieczenia. Dlatego klient się kieruje tylko jednym motywem – kupić taniej. Skutek jest taki, że na rynku zawsze znajdzie się ktoś, kto będzie gotów oferować ten produkt taniej niż my. PZU zawsze będzie w trudnej sytuacji, ponieważ jest dużym uczestnikiem rynku. W związku z tym albo ulegnie trendowi do obniżania stawki z konsekwencjami dla swojej ekonomiki, albo pozwoli komuś, kogo ja nazywam harcownikiem, oferować taniej ten produkt przez jakiś czas. Jednocześnie, proszę państwa, ekonomika tego produktu sprawia, że niektórym podmiotom udaje się, w okresie kiedy stopy procentowe są wyższe i jest większe zainteresowanie papierami rządowymi, osiągnąć lepszy wynik na zarządzaniu aktywami niż na rachunku technicznym tego produktu ubezpieczeniowego. Dlatego takie proste stwierdzenie, że udział rynkowy wynosi tyle i tyle, tak naprawdę niewiele tłumaczy.

20 lat temu, być może nawet w tym samym środowisku, miałem okazję odpowiadać na takie samo pytanie. Wydaje mi się, że tutaj trzeba byłoby chyba wejść głębiej w analizę problemu i w związku z tym dyskusja na tym poziomie, zwłaszcza w odniesieniu do produktów, które mają charakter obowiązkowy, musi po prostu wyglądać inaczej. Dziękuję.

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
Zgoda, panie prezesie, tylko że nie tego dotyczyło pytanie pana posła. Mówiąc wprost, chodzi o to, czy członkowie zarządu otrzymali wypłaty w sytuacji, kiedy tracą rynek i nie przeprowadza się analizy, z jakich powodów tak dzieje.

Poseł Sławomir Nitras (KO):
Pozwoli mi pan powiedzieć dwa zdania, panie przewodniczący?

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
Proszę bardzo.

Poseł Sławomir Nitras (KO):
Czy może tylko pan i pańscy koledzy możecie zabierać głos poza kolejnością?

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
Przed chwilą pan też zadawał pytania i to dość długo, ale oczywiście proszę bardzo.

Poseł Sławomir Nitras (KO):
Na podstawie pobocznego wątku rozwinęliście panowie wielką dyskusję na kilkanaście minut, którą nie wszyscy są zainteresowani. Zwracam uwagę, że prezes Grupy PZU powiedział, przed chwilą to sobie jeszcze sprawdziłem w dostępnych źródłach, że informacja, jakoby PZU stracił pozycję lidera, jest nieprawdziwa. Dlatego ten wasz cały wywód, szanowni panowie, nie jest wart funta kłaków. PZU nie stracił pozycji lidera, bez względu na to, co opowiada pan poseł. Szanowni państwo, ja po prostu słucham prezesa PZU, który oficjalnie mówi, że spółka nie straciła pozycji lidera. W internecie też czytam, że PZU jest liderem, a chyba te dane nie kłamią.

Idźmy dalej…

Poseł Maciej Małecki (PiS):
Panie pośle, wie pan, jaki udział w ubezpieczeniach OC ma w Polsce PZU?

Poseł Sławomir Nitras (KO):
30% – takie dane znajdują się w internecie. Warta jest na drugim miejscu. Pan prezes powiedział to samo.

Poseł Maciej Małecki (PiS):
Ja się opieram na danych KNF.

Poseł Sławomir Nitras (KO):
Panie prezesie, czy pan powiedział to samo co ja?

Prezes zarządu PZU SA Bogdan Benczak:
Jeśli chodzi o udział w ubezpieczeniach majątkowych, to jesteśmy niekwestionowanym liderem, posiadamy powyżej 30% udziałów w rynku.

Poseł Maciej Małecki (PiS):
A ile w OC, jeśli chodzi o posiadaczy pojazdów mechanicznych?

Prezes zarządu PZU SA Bogdan Benczak:
Są takie linie biznesowe, w których niektórzy z naszych konkurentów mają większy udział w rynku, to jest prawda, ale ja o tym powiedziałem.

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
Kończę tę dyskusję i proszę panów o to, żebyśmy jednak kontynuowali obrady zgodnie z przyjętą procedurą. Najwyraźniej mamy do czynienia z różnicą zdań, natomiast tak na marginesie – akurat w kategorii ubezpieczeń komunikacyjnych OC PZU został trochę wyprzedzony przez konkurencję.

Szanowni państwo, w wystąpieniach posłów pojawiło się szereg obaw dotyczących strategii, przyszłości, a przede wszystkim obecnej sytuacji Grupy Azoty. Wydaje się, że to jest ważna sprawa zarówno dla naszej gospodarki, naszego rolnictwa, jak i dla pracowników zatrudnionych w Azotach. Czy moglibyśmy usłyszeć coś więcej na ten temat? Bardzo proszę.

Prezes zarządu Grupy Azoty SA Marcin Celejewski:
Zanim zacznę odpowiadać na poszczególne pytania, chciałbym zwrócić uwagę na jedną, bardzo istotną kwestię. Powiedział o niej trochę pan poseł Nitras. Chodzi o pytania, które zostały zadane. Z niektórymi nie ma problemu, są jak najbardziej w porządku, natomiast niektóre dotyczą takich spraw, że udzielenie odpowiedzi w tym momencie nie jest wcale oczywiste. Rozumiem oczywiście państwa obawę o sytuację spółki, ale trzeba pamiętać, że Grupa Azoty jest spółką notowaną na giełdzie. Posiedzenie Komisji jest transmitowane na żywo, z jego przebiegu zostanie sporządzony protokół, a niektóre z zadanych przez państwa pytań dotyczą bardzo wrażliwych transakcji, nad którymi trwają prace równolegle z posiedzeniem tej Komisji. W tej sytuacji szczegółowe odpowiedzi na niektóre pytania byłyby złamaniem obowiązujących przepisów, naruszeniem wszelkich możliwych zasad etyki biznesu oraz de facto podaniem na tacy naszych strategii negocjacyjnych, które stosujemy w trwających aktualnie rozmowach. Dlatego szczegółowo odpowiem państwu tylko na niektóre pytania, natomiast na część pytań udzielę nieco bardziej ogólnych i zawoalowanych odpowiedzi albo wręcz w ogóle nie udzielę żadnej odpowiedzi, gdyż taka odpowiedź mogłaby wywrócić transakcje, nad którymi teraz pracujemy, często w grupie kilkunastu różnych podmiotów, tak krajowych, jak i zagranicznych.

Zacznę od odpowiedzi na pytanie posła Krajewskiego – co zamierzamy zrobić z Grupą Azoty? Odpowiedź jest prosta, bez żadnych zawoalowanych podtekstów, za chwilę wyjaśnię to nieco szerzej. Teraz powiem krótko – panie pośle, chcemy uratować Grupę Azoty. Dlatego mówienie o tym, że poświęcamy 90% naszego czasu na zarządzanie zobowiązaniami w nietrafione inwestycje, nie jest bynajmniej opowiadaniem, że wcześniej w Grupie Azoty było źle, a teraz będzie dobrze, tylko to jest wskazanie na fakt, że nadal może być bardzo źle.

Proszę państwa, Grupa Azoty może okazać się największym w historii sukcesem restrukturyzacji i wrócić na drugą pozycję w Europie ze swoimi produktami, siłą i potencjałem, ale może też stać się największą porażką. Kiedy jako manager wchodziłem do PKP Intercity, które funkcjonowało w jakichś dalekowschodnich standardach, to wydawało mi się, że postawienie tej spółki na nogi będzie trudnym zadaniem. Dzisiaj chyba wszyscy korzystamy z Pendolino i wiemy, jak funkcjonuje nasza szybka kolej. Kiedy wchodziłem do LOT-u, też mi się wydawało, że zadanie jest trudne do wykonania. Mam na myśli odkręcenie sprzedaży. Nie podpisałem się oczywiście pod tą sprzedażą, natomiast podpisałem się pod strategią rozwoju, który dzisiaj jest konsekwentnie realizowany. Można powiedzieć, że sytuacja spółki zmieniła się o 180 stopni. Kiedy jednak wszedłem do Grupy Azoty, to pierwszą rzeczą, która mi przyszła do głowy, odpowiadam cały czas na pańskie pytanie, było zaskoczenie – jak można było rozwalić coś, czego, tak się wydawało, rozwalić się nie da? Jak można było rozwalić drugi co do wielkości koncern chemiczno-nawozowy w Europie?

Dzisiaj oczywiście śledzę bieżące wyniki, obserwuję co się dzieje i widzę wyraźnie, że Grupa Azoty, mimo nadmiernych obciążeń z tytułu EU ETS, mimo jakichś zupełnie kuriozalnych dyskusji, czy nakładać cła na rosyjskie nawozy, czy nie, oraz czy zawieszać CBAM, czy nie – mimo tego wszystkiego Grupa Azoty cały czas generuje pozytywny wynik na tyle, na ile jest to oczywiście możliwe, ponieważ cały czas ciągną się za nią wręcz gigantyczne zobowiązania finansowe. Muszę przyznać, że nigdy czegoś takiego nie widziałem, a pół życia spędziłem, pracując m.in. za granicą.

Gdybym miał się zastanowić, w jaki sposób rozwalić drugi w Europie koncern chemiczny, to prawdopodobnie uznałbym, że najskuteczniej będzie zaciągnąć trudne i ustrukturyzowane zobowiązania rozproszone po całej Europie, wychodzące poza Polskę, na zrealizowanie wielomiliardowych inwestycji, które nie będą działać.

Skoro w tej sytuacji zadajecie panowie pytanie, co chcemy z tym zrobić, to ja udzielam prostej odpowiedzi – najpierw przede wszystkim uratować. 14 tys. osób codziennie wykonujących swoją pracę niczemu przecież nie zawiniło. Mimo przeciwności losu oni cały czas produkują wysokiej jakości nawozy. Przez 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu starają się konkurować z innymi producentami i prawdopodobnie nawet nie wiedzą, z czego wzięły się problemy ich spółki. Oni nie rozumieją, co się zdarzyło, nie wiedzą dokąd ich firma zmierza ani nie zdają sobie sprawy ze skali problemu. To są tylko Bogu ducha winni ludzie.

To co my dzisiaj chcemy zrobić, nie mogę oczywiście opowiadać o szczegółach, to znaleźć wyjście z tej sytuacji nie tylko dla tych pracowników, ale także dla Skarbu Państwa i dla przyszłości Europy. Byłem niedawno w Ukrainie w ramach zacieśniania relacji handlowych. W Ukrainie, proszę państwa, do tej pory ostała się zaledwie 1/6 przedwojennego stanu chemicznych zakładów nawozowych. Pozbawieni tej gałęzi przemysłu Ukraińcy są de facto skazani na wszystko, co wjeżdża do ich kraju i to bez względu na cenę.

Dlatego jeszcze raz wracam do pytania – jak rozwalić drugi największy koncern w Europie? Cały czas nie jestem w stanie znaleźć żadnej innej odpowiedzi niż dwie gigantyczne inwestycje, które pociągnęły za sobą wielomiliardowe zobowiązania. Nie o wszystkim oczywiście mogę mówić, ponieważ trwają negocjacje, a my jesteśmy spółką giełdową. Powiem państwu tylko tyle, że zobowiązania Grupy Azoty zdecydowanie wykraczają poza jakiekolwiek strukturalne tematy, z którymi mogliśmy się zetknąć w naszym kraju.

90% naszego czasu poświęcamy w tej sytuacji na zajmowanie się ludźmi właśnie poprzez odpowiednie zarządzenie tym jednym tematem, który na dodatek jest jeszcze rozproszony i wykracza poza nasze granice. To trzeba załatwić i o to apeluję do wszystkich.

Jeśli chodzi natomiast o pytanie, dlaczego nie ma mnie w Tarnowie, to wyjaśniam, że Grupa Azoty składa się z 54 spółek, a gdyby pan poseł znał historię Grupy Azoty, to wiedziałby również, dlaczego Grupa Azoty ma siedzibę w Tarnowie. Siedziba w Tarnowie to wyłącznie skutek pewnej strategicznej operacji, którą musiała zostać przeprowadzona. Dla jasności – tarnowski zakład jest najmniejszym ze wszystkich zakładów.

Poseł Wiesław Krajewski (PiS):
To nie znaczy, że trzeba go rozwalić.

Prezes zarządu Grupy Azoty SA Marcin Celejewski:
Panie pośle, Azoty zostały rozwalone wcześniej. Dokumenty na ten temat znajdują się w prokuraturze, która zajmuje się tą sprawą na wielu poziomach. Nie chcę teraz o tym rozmawiać, ale jak się wydaje, są to sprawy dość oczywiste. W prokuraturze są prowadzone konkretne postępowania i bynajmniej nie chodzi o jakieś domniemanie. Istnieją dokumenty podpisane przez członków zarządów oraz podejmowane uchwały, które zwalniały zewnętrzne, zagraniczne firmy z realizacji pewnych inwestycji. Nie chcę dalej rozwijać tego wątku, bo nie jest to właściwe forum. My po prostu chcemy uratować Grupę Azoty.

Chciałbym jeszcze wrócić do kwestii specjalistów. W ciągu ostatnich dwóch lat miał miejsce bardzo złożony proces restrukturyzacyjny. Wiele spośród naszych 54 spółek wykonało gigantyczną pracę, ale niektóre jej nie wykonały. Pytanie brzmi – dlaczego? Dlaczego najsłabsze podmioty nie wykonały żadnej pracy i dzisiaj są po prostu kulą u nogi tych, którzy swoją pracę uczciwie wykonali? Gdzie tu jest sprawiedliwość w stosunku do najlepszych z najlepszych w tej grupie? Czy pan teraz proponuje, żebyśmy chronili tych, którzy nie wykonali żadnego ruchu, żeby wspomóc grupę jako rodzinę 54 spółek drugiego nawozowego koncernu w Europie? Mamy ich dalej chronić tylko dlatego, że pan jest z Tarnowa? Nie rozumiem tego pytania.

Poseł Wiesław Krajewski (PiS):
Wypowiedź poza mikrofonem.

Prezes zarządu Grupy Azoty SA Marcin Celejewski:
Przepraszam, ale nie zrozumiałem, panie pośle.

Poseł Sławomir Nitras (KO):
Co z tymi, którzy wykonali?

Prezes zarządu Grupy Azoty SA Marcin Celejewski:
Są oczywiście tacy, którzy w związku z przeprowadzaną restrukturyzacją wypadają bardzo dobrze, zarówno jeśli chodzi o zwolnienia, niestety bardzo bolesne, jak i o ograniczenia pewnego rodzaju CAPEX-ów, nawet ponad miarę. Mamy więc firmy, które dzisiaj funkcjonują dużo lepiej i generują pozytywne wyniki, ale mamy także i takie firmy, które ze względu na powiązania kapitałowe tylko korzystają z tych benefitów, a same nie robią praktycznie nic. To nie jest sprawiedliwe i pomijam tu już całkowicie zarządzanie oraz kwestie menedżerskie.

Jeszcze raz wracam do pańskiego pytania, ono było bardzo dobre – co zamierzamy zrobić? Odpowiedź brzmi – uratować. W tej chwili znajdujemy się w procesie ratowania Grupy Azoty, żebyśmy potem mogli zająć się biznesem. Wszyscy chcemy uratować jak najwięcej się da i zająć się wreszcie odbudową siły i pozycji Grupy Azoty, żeby stała się stabilnym i silnym podmiotem europejskim, co najmniej na pozycji nr 2.

Szanowni państwo, apeluję do wszystkich o wsparcie tego procesu bez względu na reprezentowane barwy polityczne, ponieważ nie ma większego narodowego championa niż Grupa Azoty. Inną rzeczą jest rzecz jasna pytanie, co się stało z Grupą Azoty w ostatnim czasie.

Wracając jeszcze do pytania, a w zasadzie prośby pana posła o rozszyfrowywanie pewnych enigmatycznych stwierdzeń, chcę powiedzieć, że sytuacja jest w rzeczywistości o wiele prostsza niż mogłoby się wydawać. Te ekonomiczne sformułowania faktycznie mogą budzić pewien niepokój, zwłaszcza jak się je zestawi w pewne sekwencje zdarzeń, natomiast jeżeli zgodnie z pana życzeniem wytłumaczymy je, jak chłopu na miedzy, to mówiąc w skrócie, chodzi o to, żebyśmy wzięli to, co mamy najlepsze i połączyli siły, tak jak to się robi w rodzinie. Jeśli jedno dziecko umie śpiewać, a drugie jest dobre z matematyki, to potrafiące śpiewać niech śpiewa, a umiejące rozwiązywać zadania niech je rozwiązuje, ale nie róbmy czegoś takiego, z czym mamy do czynienia dzisiaj, tzn. temu dobremu z matematyki dajemy fortepian, a temu potrafiącemu śpiewać każemy rozwiązywać zadania.

Konsolidacja grupy i wykorzystanie synergii oznaczają, że powinniśmy wziąć wszystko, co mamy najlepsze w naszych zasobach, po wcześniejszym sprawdzeniu, kto i w czym jest najlepszy, a następnie tak dobrane elementy połączyli ze sobą.

Pan poseł Nitras zapytał o ramy czasowe. Nie jestem w stanie odpowiedzieć na to pytanie, panie pośle. Oczywiście realizujemy strategię, ale oczywiście nie działamy zero-jedynkowo, dlatego w pewnych sprawach dokonujemy modyfikacji, wypełniamy luki itd.

Strategię kierunkowo odziedziczyliśmy po poprzednikach, ale – jak wspomniałem – wprowadzamy do niej pewne modyfikacje. Nie mogę opowiadać o szczegółach, ale na przykład jeśli chodzi o Poliolefiny, to mogę powiedzieć, że to są transakcje, które się już rozpoczęły, trwają i mam nadzieję, że niedługo będziemy mogli ogłosić ich finalizację. O szczegółach nie mogę niestety teraz mówić, ale przy okazji chciałbym zaapelować, aby w tego typu sytuacjach dokładnie rozpatrywać detale. Na przykład hasło „porozumienie z bankami” jest bardzo pojemne i otwarte. Proszę mi wierzyć, że jeśli w konsorcjum jest naście banków, nie tylko z Polski, to szczegółowych regulacji i ustaleń jest tak dużo, że jeśli chcielibyśmy przedstawić w krótkim briefie tylko samo zarządzenie tym tematem, musielibyśmy przygotować do prezentacji pokaźną liczbę slajdów, pozostawiając oczywiście na boku kwestię, że dziś nie jesteśmy w stanie tego pokazać, ze względu na poufny charakter prowadzonych rozmów.

Jeśli chodzi o ramy czasowe, to zawsze dla mnie będzie ważniejsze, co się w ich trakcie zdarzy, niż kiedy dokładnie się zdarzy, a więc można powiedzieć, że oczywiście zawsze ważniejsza jest treść niż forma. W każdej transakcji i w każdym porozumieniu staramy się uzyskać jak najkorzystniejsze warunki dla Grupy Azoty. Cel jest bowiem niezmienny – uratowanie Grupy Azoty i wprowadzenie jej ponownie na ścieżkę rozwoju i budowania silnej swojej pozycji w Europie, przy okazji oczywiście z korzyścią dla wszystkich spółek Grupy, także spółki tarnowskiej, bo tu nie ma żadnej dyskryminacji, oraz z korzyścią dla wszystkich ludzi zatrudnionych w Grupie i zaangażowanych w jej rozwój. Dziękuję serdecznie.

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
Dziękuję bardzo. Pan poseł Krajewski chciałby coś jeszcze dodać, a potem pan poseł Nitras. Proszę bardzo.

Poseł Sławomir Nitras (KO):
Nie dostałem odpowiedzi z LOT-u.

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
Najpierw skończmy temat Grupy Azoty. Usłyszałem, że zarząd chce ratować, co się da, ale nie usłyszałem, czy są planowane zwolnienia, w jakiej skali itd. Myślę, że pracownicy nie tylko z Tarnowa, ale w ogóle pracownicy Grupy Azoty śledzą naszą debatę w internecie i to, co usłyszeli, a raczej czego nie usłyszeli, raczej na pewno ich nie uspokoiło.

Prezes zarządu Grupy Azoty SA Marcin Celejewski:
Faktycznie nie odniosłem się do tej kwestii, gdyż to w ogóle jest jakaś absurdalna historia.

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
To znaczy?

Prezes zarządu Grupy Azoty SA Marcin Celejewski:
Ani w internecie, ani w żadnych dokumentach nie ma mojej wypowiedzi bądź stanowiska, w którym odnosiłbym się do kwestii zwolnień pracowników. Powiem państwu więcej – jedna z aktualnie realizowanych transakcji ma na celu uniknięcie jakichkolwiek zwolnień.

We wszystkich procesach restrukturyzacyjnych i rozwojowych, jakie prowadziłem, zwalnianie ludzi nie było celem samym w sobie. Czasem jest to konieczność, która wynika z podjęcia pewnych działań, ale ja staram się takie działania minimalizować. W żadnej mojej wypowiedzi ani w żadnej wypowiedzi członków obecnego zarządu nie ma jakiejkolwiek deklaracji czy zapowiedzi jakichś zwolnień grupowych, ani w ogóle jakikolwiek zwolnień na ten moment. Zwolnienia nie są bowiem celem, natomiast mogą być czasami przykrą koniecznością wynikającą z przeprowadzanego procesu.

Mam nadzieję, panie przewodniczący, że to trochę uspokoi oglądające nas osoby.

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
Z całą pewnością. Czym innym jest powiedzenie „uratować, ile się da”, które może być zapowiedzią daleko idących redukcji, a czym innym jest stwierdzenie, że będziemy bronić ludzi i nie zamierzamy nikogo zwalniać. Czy pan poseł Krajewski chciałby coś jeszcze dodać?

Poseł Wiesław Krajewski (PiS):
Tak, dziękuje. Panie prezesie, jestem niemile rozczarowany pańską wypowiedzią. Użył pan ogólników i pouczał zgromadzonych posłów, co trzeba zrobić. Najkrócej mówiąc – ratować. Będę jednak dociekliwy i poproszę pana o udzielenie odpowiedzi na piśmie, do czego zamierza pan dążyć zgodnie z planem transformacji modelu operacyjnego i organizacyjnego Grupy Azoty, przedstawionym na str. 15 po prawo. Proszę o wyjaśnienie, do czego pan chce dążyć przy pomocy tego planu naprawczego, żeby uratować spółkę. Proszę o udzielenie odpowiedzi na piśmie i wyjaśnienie tego enigmatycznego stwierdzenia.

Moim zdaniem akurat na str. 15, niech pan sobie tam zerknie, nie ma chyba żadnych superpoufnych danych, których ujawnienie byłyby zagrożeniem dla działalności koncernu chemicznego, jakim jest Grupa Azoty.

I mam jeszcze uwagę do pana ministra, a właściwie do całego Ministerstwa Aktywów Państwowych. Bardzo się dziwię, że dopiero teraz, po dwóch latach znaleźliście takiego geniusza-menadżera. Obecny prezes na dzisiejszym posiedzeniu Komisji, można tak chyba powiedzieć, zaorał dwóch poprzednich prezesów: pana Leszkiewicza i pana Skolmowskiego, którzy rządzili spółką ponad dwa lata. Gratuluję MAP, że znalazło takiego fantastycznego dyrygenta. Być może taki dyrygent orkiestry symfonicznej przy pomocy skrzypków i pianistów rzeczywiście uratuje Grupę Azoty, ale to tylko taka uwaga na marginesie.

Bardzo proszę o udzielenie odpowiedzi na piśmie.

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
Zanim przejdziemy do kolejnej rundy pytań, to jeszcze na odpowiedź od przedstawicieli LOT-u czeka pan poseł Nitras… Czy jest jeszcze pan poseł? Nie chciałbym być złośliwy, ale zdaje się, że zadał pytanie i nomen omen uciekł na samolot, ale do Szczecina ma chyba dopiero w niedzielę.

Bardzo proszę, panowie, a później następna tura pytań. Salę mamy do godz. 15.00.

Poseł Stanisław Lamczyk (KO):
Czy można jeszcze zadać pytanie dotyczące Azotów?

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
Tak, bardzo proszę.

Poseł Stanisław Lamczyk (KO):
Chciałbym jeszcze na moment wrócić do Grupy Azoty. Pan prezes, restrukturyzując PKP Intercity,  wykonał kilka bardzo dobrych posunięć, m.in. dlatego mamy teraz Pendolino. Wierzę w pana i tym razem, panie prezesie, a pytanie, które chcę zadać, dotyczy trochę innych problemów.

Panie prezesie, czy w strategii działania Grupy rozważa pan wykorzystanie energii chłodu, która jest w Świnoujściu? Jak popatrzymy na Zalew Szczeciński, to u góry mamy Świnoujście, a na dole Police. Rocznie przechodzi tamtędy ok. 8 mld m³ gazu, co daje ok. 1 TWh energii chłodu. Zmierzam do tego, że przy skraplaniu powietrza możemy robić separację i mamy azot. To jest proces znany choćby w Norwegii, ale w naszym przypadku lokalizacja pozwoliłaby na wykorzystanie efektu synergii tego przemysłu w postaci łatwego wytworzenia tzw. zielonego amoniaku i zielonego mocznika. Moim zdaniem to jest naprawdę dobry kierunek. Oczywiście problemem będzie jeszcze zielony wodór, ale wiemy, że przychodzące LNG ma temperaturę -160ºC i musi być ogrzane i niejako od samego początku energia chłodu jest marnowana, idzie po prostu w powietrze. Przy produkcji zielonego amoniaku czy mocznika to jest traktowane jako właśnie energia odpadowa.

Dlatego chciałbym się dowiedzieć, czy przy istniejących możliwościach – można to sobie łatwo przeliczyć – można byłoby wyprodukować ok. 5 mln ton azotu, a wiadomo, że 1 tona azotu to ok. 1,2 tony amoniaku. Oczywiście ciągle pozostaje jeszcze problem zielonego wodoru, ale chciałbym usłyszeć, znając pana sposób myślenia, czy w strategii spółki rozważa pan opcje stwarzane przez synergię tego przemysłu, czyli wykorzystania chłodu? Dziękuję bardzo.

Prezes zarządu Grupy Azoty SA Marcin Celejewski:
Czy mam odpowiedzieć od razu?

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
Tylko poproszę o w miarę krótką odpowiedź.

Prezes zarządu Grupy Azoty SA Marcin Celejewski:
Bardzo krótko. Panie pośle, tutaj jest kilka elementów, więc postaram się trzymać metafory o orkiestrze symfonicznej, skoro już się do niej odwoływaliśmy, ale to właśnie o to chodzi. W Grupie Azoty jest cała masa specjalistów. Dokładnie wczoraj, to znajdzie się także w odpowiedzi pisemnej dla pana posła Krajewskiego, pierwszy raz w historii odbyło się spotkanie wszystkich specjalistów, ze wszystkich spółek Grupy, zajmujących się tą specyficzną wiedzą, zarówno jeśli chodzi o produkcję, energetykę, technologię, transport i logistykę. Spotkali się oni po to, żeby wypracować wspólny plan. Niestety na dziś dotyczy to głównie restrukturyzacji, ale tych specjalistów jest naprawdę wielu.

Ja nie jestem specjalistą, ale czuję się naprawdę bardzo dobrze jako dyrygent orkiestry, kiedy wiem, że mam aż tylu specjalistów w różnych dziedzinach. Jak powiedziałem, ci specjaliści spotkali się pierwszy raz w zeszłym tygodniu, żeby wypracować strategię dla całej Grupy Azoty, dla wszystkich spółek. Mam nadzieję, że kiedy wreszcie uporamy się z długiem i wyjdziemy na prostą, to wówczas będziemy mieć odpowiednią przestrzeń do rozmowy o prawdziwej strategii rozwoju Grupy Azoty i to, o czym pan powiedział, będzie jednym z tematów, którym się zajmiemy, żeby realnie zwiększać wartość przedsiębiorstwa, zamiast koncentrować się, jak dotychczas, wyłącznie na szukaniu wyjścia z trudnego położenia finansowego.

Oczywiście wezmę ten temat na wokandę, panie pośle, ale dzisiaj nasze możliwości kapitałowe i rozwojowe bardzo mocno ograniczają jakiekolwiek inwestycje. Najpierw musimy zrobić porządki, natomiast takimi tematami powinniśmy się oczywiście zajmować, także przy okazji rozmów na temat synergii w przypadku spółek Skarbu Państwa, bo przecież nie jest tajemnicą, że w różnych okresach mieliśmy do czynienia z wewnętrzną konkurencją zamiast wykorzystywać synergię i wzmacniać siłę narodowych czempionów.

Dziękuję za tę sugestię, panie pośle, przekażę ją do naszego Instytutu, żeby coś się z tym już działo, ale też już marzę o czasie, kiedy będziemy mogli realnie zajmować się strategiami po tym, jak już wyjdziemy na prostą i złapiemy grunt pod nogami. Dziękuję.

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
Dziękuję bardzo. Trochę długo to trwało, zanim odbyła się narada, o której pan mówił, bo rządzicie już ponad dwa lata. Ale zostawmy to, ważne, że się coś zaczyna dziać.

Czas na odpowiedzi przedstawicieli LOT-u, bardzo proszę.

Dyrektor Biura Strategii PLL LOT SA, prokurent spółki Radosław Sitek :
Dziękuje, panie przewodniczący, odniosę się do zadanych pytań. Pierwsza kwestia – jak wykorzystujemy flotę szerokokadłubową, czyli tę, która z jednej strony jest najbardziej kosztowna, kapitałochłonna, a z drugiej, jeśli jest odpowiednio wykorzystana, potrafi generować najwyższe marże w naszej działalności. Pytanie dotyczyło sposobu wykorzystania, czyli regularnych rejsów rozkładowych oraz rejsów realizowanych we współpracy z biurami podróży.

W sezonie letnim, czyli od kwietnia do października, całą flotę szerokokadłubową wykorzystujemy do połączeń regularnych. Może się oczywiście zdarzyć, że jeden samolot tygodniowo jest oddawany do współpracy z biurami podróży, ale generalnie cała flota jest eksploatowana na połączeniach rejsowych. Sytuacja wygląda inaczej w sezonie zimowym. Ze względu na sezonowość niektórych połączeń oraz bardzo duży popyt na połączenia, z których Polacy lubią korzystać właśnie w okresie zimowym: Kuba, Meksyk, Dominikana, Tajlandia i Mauritius, do tych destynacji przeznaczamy nasze samoloty szerokokadłubowe. Zwykle są to 4 jednostki szerokokadłubowe w sezonie zimowym dziennie. W sumie mamy ich dzisiaj 15, a biorąc pod uwagę najem krótkoterminowy – 16, a więc do połączeń czarterowych wykorzystujemy 25% stanu naszej floty.

Chciałbym wyraźnie podkreślić, że musi być oczywiście spełniona ekonomika tego rodzaju połączeń. Ze względu na duży popyt osiągamy bardzo dobre rezultaty, współpracując z biurami podróży.

Zakładamy, że park maszynowy naszej floty szerokokadłubowej będzie systematycznie rósł. Dwa kolejne samoloty dojdą do nas pod koniec tego roku, a o następnych inwestycjach będziemy informować niebawem. Rozwój floty w tym segmencie będzie realizowany zgodnie z planem, który miałem okazję państwu przedstawić.

Jeżeli chodzi o wspomniane konkretne kierunki, a takie się pojawiły, czyli Bangkok i Delhi, to chcę poinformować, że LOT już dzisiaj realizuje połączenia regularne do Delhi – 5 połączeń w tygodniu, od sezonu letniego będzie tych połączeń 7. Jeżeli natomiast chodzi o Bangkok, to ze względu na zainteresowanie pasażerów od października połączenia regularne do Bangkoku będą realizowane 5 razy w tygodniu.

Na zakończenie odniosę się jeszcze do metaforycznej uwagi o gwałtownym locie członków zarządu. Proszę państwa, szczęśliwie wylądowaliśmy i dzisiaj zarząd Polskich Linii Lotniczych tworzą wieloletni pracownicy spółki, co pozwala na uwzględnienie w działalności warunku, od którego zacząłem moją poprzednią wypowiedź, tzn. ciągłości myśli strategicznej i zarządczej. Ta ciągłość jest zachowana i ma to olbrzymie znaczenie – bardzo mocno to podkreślam – na niezwykle konkurencyjnym rynku przewozów lotniczych. Dziękuję.

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
Bardzo panu dziękuję. Szanowni państwo, zwracam się teraz do członków Komisji, przed chwilą dotarła do mnie informacja, że możemy mieć dzisiaj jeszcze jedno posiedzenie, późno wieczorem albo w nocy – posiedzenie nadzwyczajne – ponieważ rząd w tej chwili przygotowuje ustawę o uwolnieniu rezerw strategicznych ze względu na zaistniałą sytuację. W związku z tym informuję państwa posłów, że po naszym posiedzeniu o godz. 17.00, wspólnym z komisjami rolnictwa i ochrony środowiska, możemy mieć jeszcze dodatkowe posiedzenie dotyczące pilnego projektu rządowego. Ten projekt będzie pewnie krótki, ale posiedzenie może się rozpocząć dopiero o godz. 20.00 albo nawet o 21.00.

Czy są jeszcze jakieś pytania ze strony państwa posłów? Bardzo proszę, pan poseł Małecki.

Poseł Maciej Małecki (PiS):
Mam pytanie dotyczące relacji właścicielskiej pomiędzy PZU i Pekao SA. Ten temat już dzisiaj był wywoływany przez jednego z posłów, natomiast ja mam pytanie do przedstawiciela rządu.

Panie ministrze, jak państwo patrzycie na zmianę pozycji spółki dominującej i spółki zależnej w świetle uznania jednej i drugiej spółki za mniej lub bardziej ryzykowną? Którą uznajecie za bardziej ryzykowną: PZU czy Pekao SA? Ma to przecież jakiś wpływ na planowane przez państwa zmiany relacji właścicielskiej.

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
To jest m.in. pytanie o szacowanie ryzyka i ewentualnie efektu synergii. Jakiś cel tego połączenia ma przecież być. Proszę, panie ministrze.

Podsekretarz stanu w MAP Konrad Gołota:
Panie pośle, o ile się nie mylę, to pan prezes chyba wspominał o analizach, które trwają.

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
Tylko że to jest pytanie do pana ministra.

Podsekretarz stanu w MAP Konrad Gołota:
Ale jeżeli trwają analizy, to nie jestem w stanie odpowiedzieć na to pytanie, dopóki analizy nie zostaną ukończone, bo inaczej to będzie wróżenie, a nie odpowiedź na pytanie.

Poseł Maciej Małecki (PiS):
Czyli do tej pory nie było komunikatów ani listów o tym, że to Pekao SA ma być spółką dominującą, a PZU zależną.

Podsekretarz stanu w MAP Konrad Gołota:
Osobiście nigdy się z czymś takim nie spotkałem.

Poseł Maciej Małecki (PiS):
Panie prezesie?

Prezes zarządu Banku Pekao SA Cezary Stypułkowski:
Wydaje mi się, że ja już to tłumaczyłem. Proszę państwa, jest regulacja paneuropejska, która powoduje, że posiadanie akcji banku przez ubezpieczyciela pięciokrotnie bardziej obciąża kapitały tej instytucji niż w przypadku sytuacji odwrotnej. Rozumiem, że te regulacje zostały przyjęte.

Proszę pamiętać, że i ubezpieczyciele, i banki są podmiotami regulowanymi przez ten sam podmiot, którym w przypadku Polski jest Komisja Nadzoru Finansowego. Profil ryzyka jako taki różni się oczywiście w przypadku ubezpieczyciela i banku, to jest poza dyskusją, natomiast regulatorzy, czyli odpowiednie gremia paneuropejskie, ale zostało to także przeniesione na polski grunt, przyjęli określoną proporcję i zaakceptowali określone reguły. Tak jak powiedziałem, ten dysparytet wynosi 1 do 5. W sytuacji ewentualnego zrealizowania scenariusza, o którym pan wspomniał, istnieje możliwość użycia większej ilości kapitału do innych celów niż tylko posiadanie konglomeratu finansowego połączonego w taki sposób.

Poseł Maciej Małecki (PiS):
Ale zdaje się, panie prezesie, że kompromis duński uznaje grupy ubezpieczeniowe za mniej ryzykowne niż banki i w sytuacji jakichś problemów, to jest po prostu kwestia skłonienia jednej spółki do pomocy drugiej spółce.

Prezes zarządu Banku Pekao SA Cezary Stypułkowski:
Ja już się wypowiadałem publicznie w tej sprawie. Konglomeratów finansowych o takiej charakterystyce jest w Europie 19 i wszystkie mają taki charakter, o którym wspomnieliśmy, a mianowicie są konglomeratami bankowo-ubezpieczeniowymi. Jednym z elementów, które moim zdaniem są przesłanką, w tej chwili mówię o aspekcie poznawczym, jest to, że profil ryzyka ubezpieczyciela jest rozłożony bardziej w czasie, a profil ryzyka banku jest bardziej skoncentrowany, natomiast oczywiście dźwignia, którą posługują się banki, jest większa niż w przypadku ubezpieczycieli.

Poseł Maciej Małecki (PiS):
Rozumiem, że już to komunikowaliście akcjonariuszom jako sygnał na przyszłość. Akcjonariuszom jednej i drugiej spółki.

Prezes zarządu Banku Pekao SA Cezary Stypułkowski:
Nie, panie pośle i chcę jeszcze raz podkreślić jedną rzecz. To jest wynik tego, że taka regulacja została przyjęta w 2024 r. w stosunku do banków, a od 2027 r. będzie obowiązywać w stosunku do ubezpieczycieli. Ona zaakceptowała ten dysparytet po wielu latach jego funkcjonowania i nawet go wzmocniła w roku 2024.

Poseł Maciej Małecki (PiS):
Bardziej mi chodzi o sytuację obecną, o tych ludzi, którzy trzymają akcje PZU albo Pekao SA. Gdzie państwo komunikowaliście ten plan, że Pekao będzie dominujące względem PZU?

Prezes zarządu PZU SA Bogdan Benczak:
Panie pośle, odsyłam do komunikacji giełdowej, dlatego że jeden i drugi podmiot jest notowany na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie i wszystkie informacje dotyczące tej transakcji, mówię o term sheet i harmonogramie, jak również o pewnych kwestiach technicznych, które muszą zaistnieć, żeby tego rodzaju projekt był przeprowadzony.

Po pierwsze, była informacja o memorandum of understanding i jeśli dobrze pamiętam zostało to opublikowane 1 lipca 2025 r…

Prezes zarządu Banku Pekao SA Cezary Stypułkowski:
1 czerwca.

Prezes zarządu PZU SA Bogdan Benczak:
Tak, 1 czerwca 2025 r. – przepraszam. Natomiast w grudniu ubiegłego roku, z uwagi na to, że pewne warunki, które były przewidziane w tym memorandum, nie zaistniały, podjęliśmy decyzję o przedłużeniu współpracy nad tym projektem. Potrwa ona do 31 grudnia tego roku. Jeżeli w tym roku nie zostaną osiągnięte pewne kamienie milowe, które są tam przewidziane, to porozumienie między naszymi podmiotami wygaśnie automatycznie.

Jeszcze raz jednak odsyłam pana posła do tego, o czym powiedziałem na początku, czyli jakie są warunki, przesłanki i jakie stanowiska otrzymaliśmy z ministerstw, czyli przede wszystkim kontrola Skarbu Państwa oraz, jak rozumiem, także analiza różnego rodzaju ryzyk, które są w tej chwili badane. Wynik tej analizy zdecyduje o ewentualnym przeprowadzeniu tej transakcji. W obecnym systemie prawnym Rzeczypospolitej Polskiej tego typu transakcja nie może być zrealizowana.

Poseł Maciej Małecki (PiS):
Panie prezesie, czy dobrze zrozumiałem, że w memorandum of understanding wskazywano, że podmiotem dominującym będzie Pekao SA?

Prezes zarządu Banku Pekao SA Cezary Stypułkowski:
W wyniku tej transakcji doszłoby do połączenia akcji i akcjami, które by przetrwały, tzn. byłyby listowane na giełdzie, byłyby akcje Pekao SA.

Poseł Maciej Małecki (PiS):
I to było komunikowane, tak?

Prezes zarządu Banku Pekao SA Cezary Stypułkowski:
Tak, to było publicznie komunikowane.

Poseł Maciej Małecki (PiS):
Czyli to jest to, o czym pan minister nigdy nie słyszał.

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
My natomiast o tym czytaliśmy. Zdaje się, że pierwotnie zapowiadano, iż odbędzie się to w czerwcu tego roku, że wtedy porozumienie zostanie dopięte, ale teraz słyszymy, że czas został wydłużony do grudnia. Tymczasem pan minister, który nadzoruje te spółki, mówi nam, że o tym nic nie słyszał, a przecież właścicielem obu podmiotów jest Skarb Państwa i do niego należy ostateczna decyzja. Słyszeliśmy też o dyskusjach w ministerstwie. Naprawdę nie wiem, czy pan nie bywa w pracy, panie ministrze? Naprawdę pan nic nie wie o tym, co jest obecnie jednym z głównych tematów na polskiej scenie gospodarczej?

Podsekretarz stanu w MAP Konrad Gołota:
Panie przewodniczący, panie pośle…

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
Powiedział pan, że nic nie wie.

Podsekretarz stanu w MAP Konrad Gołota:
Czy mogę odpowiedzieć?

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
Nic pan nie wie, jest pan zarobiony i w ogóle. To jednak trochę kompromitujące. No dobrze…

Podsekretarz stanu w MAP Konrad Gołota:
Naprawdę chce pan się wdać w pyskówkę?

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
Nie, nie wchodźmy w pyskówkę. Ja tylko przedstawiłem to, co pan tutaj wcześniej powiedział, czyli że pan nic nie wie.

Podsekretarz stanu w MAP Konrad Gołota:
Panie przewodniczący, chcę wyraźnie powiedzieć, że minister Balczun, który nadzoruje spółkę, o której w tej chwili mówimy, poinformował, że trwają analizy. Głównym przedmiotem mojego nadzoru jest przemysł zbrojeniowy. Na pytanie, czy śledzę każdy aspekt działalności spółek, które nadzoruje Ministerstwo Aktywów Państwowych, ale które nie znajdują się w moim bezpośrednim nadzorze, odpowiadam nie.

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
Przepraszam, panie ministrze, ale temat dzisiejszego posiedzenia był znany od dłuższego czasu. Nie wymyśliliśmy go przecież wczoraj. Raptem chodzi o 6 spółek, można powiedzieć czempionów, a ministerstwo przysyła na posiedzenie Komisji ministra, który mówi, że tym się nie zajmuje i nic nie wie. Po co pan tu w takim razie przyszedł? Trzeba było przysłać kogoś, kto wie albo wziąć ze sobą dyrektora departamentu, który by panu podpowiedział. Inaczej pan się naprawdę kompromituje.

Przepraszam za to stwierdzenie, nie chcę wchodzić w pyskówkę, ale prezesi spółek pana wyręczają, ratują pana uzupełniając to, co pan powiedział, czy wręcz odpowiadają za pana na zadawane pytania. To chyba trochę wstyd, naprawdę. Warto jednak przygotować się do posiedzenia Komisji.

Podsekretarz stanu w MAP Konrad Gołota:
Panie przewodniczący, zadał pan pytanie o nadzór. To jedna rzecz.

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
I pan powiedział, że się tym nie zajmuje. To po co pan przyszedł?

Podsekretarz stanu w MAP Konrad Gołota:
Po drugie, odpowiedziałem na pytanie pana posła, które brzmiało: czy ja znam taki dokument? Moja odpowiedź – nie, nie znam takiego dokumentu.

W posiedzeniu uczestniczą prezesi spółek, którzy są w stanie wyczerpująco odpowiedzieć na państwa pytania i proponowałbym to przyjąć za wyraz szacunku dla Komisji. Nie mylmy jednak dyskusji z konferencją prasową.

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
Panie ministrze, my naprawdę doceniamy to, że prezesi spółek są tutaj dzisiaj. Zresztą w jakimś sensie jest chyba obowiązek w przypadku spółek należących do Skarbu Państwa, żeby poinformować sejmową komisję o sprawach dotyczących tych spółek, którymi zajmuje się komisja.

Bardzo dziękuję panom prezesom za wzięcie udziału w posiedzeniu Komisji do Spraw Energii, to rzeczywiście jest z ich strony wyraz szacunku. Dziękuję za to, że jest ich tak wielu. To jest naprawdę duża różnica, zwłaszcza w porównaniu z ORLEN-em, który w najlepszym razie przysyła jakiegoś dyrektora piątego garnituru, który zajmuje się ochroną, a nie sprawami merytorycznymi i na dodatek nie ma stosownego pełnomocnictwa do reprezentowania spółki. Dzisiaj jest inaczej i naprawdę za to dziękuję, tylko, panie ministrze, temat naszego posiedzenia dotyczący  6 spółek był znany od dwóch tygodni i albo trzeba się było przygotować, albo wziąć kogoś, kto się tym zajmuje, albo powinien przyjść któryś z ministrów, który tym się konkretnie zajmuje. Rozumiemy, że pan się zajmuje sprawami spółek zbrojeniowych, ale temat posiedzenia nie dotyczy spółek zbrojeniowych tylko właśnie tej konkretnej szóstki.

Bardzo też pana proszę, żeby pan nie odpowiadał agresywnie, bo to jednak naprawdę jest kompromitacja MAP-u. Istnieje oczywiście podział zadań i pan nie musi się akurat na tym znać, tylko jeśli ministerstwo wysyła kogoś, kto się tymi sprawami nie zajmuje i pan to mówi wprost – tego nie wiem, tamtego nie wiem, tego nie widziałem, to naprawdę jest trochę żenujące. I tyle.

Jeszcze zgłaszał się pan poseł, ale proszę, żeby już nie kontynuować tej dyskusji.

Poseł Maciej Małecki (PiS):
Dosłownie jedno zdanie. Panie ministrze, pan znał temat dzisiejszego posiedzenia. PZU to największa grupa ubezpieczeniowo-bankowa w naszej części Europy. Jej fuzja z dużym bankiem i zmiana w akcjonariacie to nie jest drobna rzecz. Było czymś oczywistym, że takie pytanie padnie, ale pan chyba sobie nawet nie zadał trudu, żeby przeczytać dokumenty przygotowane przez specjalistów w ministerstwie. W innej sprawie powiedział pan z kolei, że pana to by nie interesowało, gdyby pan tego nie nadzorował.

Podsekretarz stanu w MAP Konrad Gołota:
Proszę nie powoływać się na słowa, których nie wypowiedziałem, panie pośle.

Poseł Maciej Małecki (PiS):
Przewodniczący nie udzielił panu głosu.

Podsekretarz stanu w MAP Konrad Gołota:
Przepraszam.

Poseł Maciej Małecki (PiS):
Panie ministrze, pan się bardzo ożywia w sytuacji, kiedy może mówić o pyskówce czy o czymś zbliżonym, tylko że my naprawdę nie pracujemy w taki sposób. Komisja do Spraw Energii, Klimatu i Aktywów Państwowych tak nie pracuje. Jeżeli pan chce zabrać głos, to przed wciśnięciem przycisku proszę zapytać przewodniczącego, czy panu tego głosu udzieli. I niech pan nie kiwa paluszkiem. Paluszkiem może pan kiwać na swoich kolegów. My natomiast przede wszystkim oczekujemy od pana wiedzy i tej wiedzy pan dzisiaj nie przyniósł. Zaniepokojenie budzi to, że kierowniczą funkcję w Ministerstwie Aktywów Państwowych może sprawować człowiek, który zna się na pyskówkach, a nie na nadzorze właścicielskim nad spółkami. To, co sobie pomyślą prezesi tych spółek i co sobie pomyślą pracownicy MAP-u, to jest ich. Pan sam sobie wystawił dziś świadectwo. Dziękuję.

Podsekretarz stanu w MAP Konrad Gołota:
Panie pośle…

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
Naprawdę chce pan w tym dalej uczestniczyć?

Podsekretarz stanu w MAP Konrad Gołota:
Panie pośle, jeżeli pan zajmuje się tą dziedziną i zadaje pytanie na temat oficjalnie istniejących dokumentów, jeżeli pan docieka, jeżeli jest tą materią szczerze zainteresowany, a mimo to nie posiada pan tej konkretnej wiedzy i zadaje takie, a nie inne pytanie, natomiast mi stawia pan zarzut, że nie antycypowałem pana pytań i nie przygotowałem się do odpowiedzi akurat z tej dziedziny i że w odpowiedzi na pańskie pytanie mówię, że nie czytałem danego dokumentu, to jeszcze raz powtórzę – skoro pan go również nie przeczytał, a jak sam twierdzi jest zainteresowany tą materią, to w mojej ocenie pańska uwaga pod moim adresem jest nieuzasadniona.

Poseł Maciej Małecki (PiS):
Niech pan już bardziej nie brnie, bo naprawdę wywołuje pan uśmiech także u tych, którzy oglądają nasze posiedzenie. Gratuluję.

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
A wystarczyło powiedzieć, że to nie należy do moich kompetencji, przepraszam, odpowiem na piśmie. I tyle.

Podsekretarz stanu w MAP Konrad Gołota:
Trzy razy to powiedziałem, panie przewodniczący, że nie będę wypowiadał się w sprawach, które nie leżą w moim bezpośrednim nadzorze, żeby Komisji nie wprowadzać w błąd. To jest chyba bardzo wyraźne stanowisko.

Przewodniczący poseł Marek Suski (PiS):
Panie ministrze, nie jest w dobrym tonie pouczanie posłów, że się czegoś nie dowiedzieli czy że się nie przygotowali. Posiedzenie Komisji jest po to, żeby posłowie, którzy nie mają dostępu do niektórych dokumentów, mogli przyjść i zapytać tych, którzy dzisiaj rządzą. Pan ma tymczasem pretensje, że ci, którzy są w opozycji, czegoś nie wiedzą. Nie wiemy, bo nie mamy dostępu do dokumentów. To wy siedzicie w ministerstwie.

Kiedy poseł Małecki był ministrem, to siedział tam, gdzie teraz pan siedzi i odpowiadał na pytania. Teraz pan zajmuje to miejsce i dlatego prosimy pana o udzielenie odpowiedzi. Zamiast tego pan nam zarzuca, że czegoś nie wiemy i twierdzi, że to coś niewłaściwego. Uważam, że to jest całkowite pomylenie ról. My przyszliśmy tu po to, żeby się czegoś dowiedzieć. Ci, którzy nas oglądają w internecie też chcą się czegoś dowiedzieć, więc naprawdę nie na miejscu jest takie zachowanie, jakie pan zaprezentował, panie ministrze. Pouczanie posłów, że czegoś nie wiedzą i pytają… Właśnie dlatego pytają, bo nie wiedzą i chcieliby się dowiedzieć. Niestety, trafiają na mur.

Czy są jeszcze jakieś pytania w sprawach dotyczących dzisiejszego posiedzenia? Nie widzę.

Bardzo dziękuję wszystkim za dyskusję, panom prezesom dziękuję za przybycie, za to, że odpowiadali na pytania i wytrwali do końca posiedzenia. To jest naprawdę docenione. Czasami się oczywiście sprzeczamy, czasami mamy jakieś uwagi, ale doceniamy przyjście panów na posiedzenie Komisji i udzielanie odpowiedzi na pytania. Te odpowiedzi nie zawsze muszą nas w pełni satysfakcjonować, ale zostały udzielone i dzięki temu będziemy mogli dalej pracować. Dziękuję bardzo.

Jak powiedziałem, prawdopodobnie czeka nas jeszcze dziś późnym wieczorem albo w nocy dodatkowe posiedzenie, natomiast o godz. 17.00 spotykamy się na kolejnym posiedzeniu w Sali Kolumnowej, zgodnie z wcześniejszym harmonogramem.

Stwierdzam, że wyczerpaliśmy porządek dzienny, dziękuję za ciekawą i twórczą dyskusję. Zamykam posiedzenie.