Podkomisja stała do spraw budownictwa, gospodarki przestrzennej i mieszkaniowej oraz poczty, obradująca pod przewodnictwem poseł Magdaleny Małgorzaty Kołodziejczak (KO), przewodniczącej podkomisji, zrealizowała następujący porządek dzienny:
– informacja na temat aktualnej sytuacji w Poczcie Polskiej, w tym etapów realizacji Planu Transformacji.
W posiedzeniu udział wzięli: Grzegorz Wrona podsekretarz stanu w Ministerstwie Aktywów Państwowych wraz ze współpracownikami, Sebastian Mikosz prezes zarządu Poczty Polskiej SA wraz ze współpracownikami, Robert Czyż przewodniczący Związku Zawodowego Pracowników Poczty, Marzena Domańska przewodnicząca Branży Łączności Forum Związków Zawodowych wraz ze współpracownikami, Marcin Gallo wiceprzewodniczący Rady Krajowego Sekretariatu Łączności Niezależnego Samorządnego Związku Zawodowego „Solidarność” oraz Piotr Mierzejewski wiceprzewodniczący prezydium Komisji Międzyzakładowej Organizacji Międzyzakładowej NSZZ „Solidarność” Pracowników Poczty Polskiej.
W posiedzeniu udział wzięli pracownicy Kancelarii Sejmu: Katarzyna Dudek i Jakub Sindrewicz – z sekretariatu Komisji w Biurze Komisji Sejmowych.
Przewodnicząca poseł Magdalena Małgorzata Kołodziejczak (KO):
Szanowni państwo, serdecznie witam na posiedzeniu podkomisji stałej do spraw budownictwa, gospodarki przestrzennej i mieszkaniowej oraz poczty.
Serdecznie witam państwa posłów i panie posłanki. Witam również przybyłych gości w osobach: pan Grzegorz Wrona, podsekretarz stanu Ministerstwa Aktywów Państwowych… Witam serdecznie panią Renatę Zając, zastępcę dyrektora Departamentu Nadzoru I MAP. Witam serdecznie pana Michała Holeksę, radcę Departamentu Nadzoru I MAP. Jest z nami prezes zarządu Poczty Polskiej SA, pan Sebastian Mikosz. Witam serdecznie, panie prezesie. Jest z nami również pan Dariusz Prosiecki, dyrektor Biura Relacji Zewnętrznych Departamentu Komunikacji i Relacji Zewnętrznych. Dzień dobry. Witam również pana Marcina Laskowskiego, dyrektora Departamentu Kontrolingu Poczty Polskiej SA. Jest z nami pani Joanna Trzaska-Wieczorek, dyrektor Biura Komunikacji, rzecznik prasowy Poczty Polskiej.
Witam bardzo serdecznie pana Roberta Czyża, przewodniczącego Związku Zawodowego Pracowników Poczty. Witam serdecznie, panie przewodniczący. Witam również panią Marzenę Domańską, przewodniczącą Branży Łączności Forum Związków Zawodowych. Witam. Witam pana Wojciecha Gerusa, członka Branży Łączności FZZ. Witam serdecznie pana Andrzeja Rosłona, członka Branży Łączności FZZ. Witam serdecznie. Jest z nami pan Marcin Gallo, wiceprzewodniczący Rady Krajowego Sekretariatu Łączności NSZZ „Solidarność”. Jest z nami również pan Piotr Mierzejewski, wiceprzewodniczący Organizacji Międzyzakładowej NSZZ „Solidarność” Pracowników Poczty Polskiej. Witam serdecznie.
Proszę państwa, tematem dzisiejszego spotkania jest informacja na temat aktualnej sytuacji w Poczcie Polskiej, w tym etapów realizacji Planu Transformacji. Bardzo prosiłabym o zabranie głosu przedstawicieli ministerstwa. To spotkanie jest m.in. wynikiem naszej umowy, że spotkamy się na początku 2026 r. Poza tym chcielibyśmy usłyszeć od państwa informacje. Pojawiają się różne przekazy medialne, są one nie do końca wiarygodne, nie do końca oddają – bądź oddają – stan faktyczny. W związku z tym będzie chyba obopólną korzyścią, jeśli dowiemy się tego od państwa.
Bardzo proszę, oddaję głos przedstawicielom ministerstwa.
Podsekretarz stanu w Ministerstwie Aktywów Państwowych Grzegorz Wrona:
Szanowna pani przewodnicząca, szanowne panie i panowie posłowie, bardzo dziękuję za zaproszenie i za możliwość zaprezentowania stanowiska Ministerstwa Aktywów Państwowych. Sytuacja w Poczcie Polskiej jest niezwykle istotna, dlatego też postaram się odpowiedzieć na państwa wątpliwości.
Musimy pamiętać, że Poczta Polska SA pełni dla państwa polskiego bardzo istotne funkcje: komunikacyjną, gospodarczą i obronną. Zapewnia komunikację między obywatelami, transport przesyłek, w tym doręczenie przesyłek zagranicznych, a także świadczy usługi finansowe oraz usługi konwojowania ważnych ładunków. Przede wszystkim jest operatorem wyznaczonym do świadczenia powszechnych usług pocztowych i elektronicznego doręczenia.
Zgodnie z decyzją prezesa Urzędu Komunikacji Elektronicznej powierzono Poczcie Polskiej zadanie operatora wyznaczonego do końca 2035 r. Oznacza to, że spółka ma obowiązek zapewnienia usług wszędzie tam, gdzie z uwagi na nieopłacalność nie robią tego inni operatorzy pocztowi. Pełni również ważną rolę, realizując zadania na rzecz obronności państwa. Infrastruktura pocztowa jest traktowana przez wszystkie państwa jako jeden z podstawowych zasobów krytycznych, szczególnie istotny podczas kryzysów wywoływanych działaniami wojennymi, klęskami żywiołowymi czy masowymi cyberatakami. Z tych powodów utrzymanie w dobrej kondycji ciągłości usług tej spółki jest istotne dla państwa oraz dla obywateli. Dlatego chciałbym państwu podziękować za zainteresowanie sytuacją oraz za wszelkie podejmowane starania, aby zabezpieczyć prawidłowe funkcjonowanie Poczty Polskiej.
Szanowni państwo, istotnymi działaniami ministra aktywów państwowych było finansowe wspieranie spółki oraz prowadzenie działań legislacyjnych w obszarze łączności. W zakresie zapewnienia finansowania minister aktywów państwowych od początku 2024 r. do lutego 2026 r. wypłacił Poczcie Polskiej rekompensatę kosztu netto świadczenia powszechnych usług pocztowych w latach 2021–2024 na łączną kwotę ponad 2 mld 667 tys. zł. Ta kwota została potwierdzona decyzjami Komisji Europejskiej oraz prezesa Urzędu Komunikacji Elektronicznej.
Ministerstwo Aktywów Państwowych wypłaciło również Poczcie Polskiej w latach 2024–2025 pomoc w wysokości blisko 2 mln zł na usuwanie skutków powodzi z września 2024 r. Dodatkowo w 2025 r. Poczta Polska otrzymała ponad 85 mln zł jako redukcję kosztów inwestycyjnych poniesionych w latach 2020–2024 na budowę i modernizację infrastruktury oraz kosztów oprogramowania systemu teleinformatycznego służącego do realizacji publicznej usługi rejestrowanego doręczenia elektronicznego i publicznej usługi hybrydowej. Było to możliwe dzięki wprowadzonej i przyjętej przez Sejm Rzeczypospolitej w 2024 r. ustawie z 21 listopada 2024 r. o zmianie ustawy o doręczeniach elektronicznych, w której wprowadzono zapis pozwalający na zwrot Poczcie Polskiej SA w 2025 r. części poniesionych przez nią wydatków inwestycyjnych.
Działania legislacyjne w obszarze łączności… W tym miejscu przedstawię jeszcze działania ministra aktywów państwowych mające na celu wsparcie operatorów pocztowych poprzez zmniejszenie obciążeń regulacyjnych oraz operatora wyznaczonego, jakim jest Poczta Polska, w celu zapewnienia rekompensat za świadczenie usług powszechnych i usług zwolnionych z opłat pocztowych. W 2025 r. minister aktywów państwowych procedował ustawę z dnia 12 września 2025 r. o zmianie ustawy – Prawo pocztowe, która umożliwiła operatorom pocztowym skrócenie terminu przechowywania przesyłek niedoręczalnych z 12 do 6 miesięcy, istotnie ograniczając koszty ich działania. Ustawa weszła w życie 1 listopada 2025 r.
Minister aktywów państwowych doprowadził do uchwalenia ustawy, która zwiększyła limity budżetowe, jakie w latach 2026–2027 można przeznaczyć na finansowanie kosztu netto świadczenia powszechnych usług pocztowych dla operatora wyznaczonego. Zmiana ta zrównała maksymalne limity wydatków budżetu państwa na finansowanie kosztu netto obowiązku świadczenia usług powszechnych w latach 2024 i 2025 z kosztami zatwierdzonymi w decyzji Komisji Europejskiej z dnia 15 listopada 2024 r. I tak, w 2026 r. było to 997 mln zł. Poprzednio było to 651 mln zł. W 2027 r. będzie to 960 mln zł. Poprzednio było to 651 mln zł. Ustawa weszła w życie 1 stycznia 2026 r.
Minister aktywów państwowych wydał rozporządzenie w sprawie zmiany wzoru formularza służącego do przedkładania prezesowi Urzędu Komunikacji Elektronicznej sprawozdania z działalności pocztowej oraz wzorów oświadczeń. Nowe rozporządzenie ogranicza zakres informacji objętych sprawozdawczością do prezesa UKE, wyłącza z obowiązku sprawozdawczego przedsiębiorców, których roczne przychody z działalności pocztowej w poprzednim roku wyniosły mniej niż 400 tys. zł – jest to ponad 80% podmiotów – wprowadzając w zamian jedynie składanie oświadczenia o niepodleganiu obowiązkowi przekładania sprawozdania z działalności pocztowej. To rozporządzenie weszło w życie 1 lutego 2026 r.
Sytuacja finansowa spółki według stanu na 31 grudnia 2025 r. Szanowni państwo, nawiązując również do sytuacji finansowej w spółce, pragnę przekazać państwu jeszcze podstawowe informacje. W 2025 r. Poczta Polska odnotowała poprawę wyniku na sprzedaży w porównaniu do roku poprzedniego. Poprawa była rezultatem działań ukierunkowanych na trwałą stabilizację sytuacji finansowej spółki oraz realizację procesów transformacyjnych w kluczowych obszarach działalności operacyjnej i biznesowej. Według wstępnych danych finansowych – sprawozdanie finansowe jest w trakcie audytu – na koniec grudnia 2025 r. spółka osiągnęła wynik ze sprzedaży w wysokości 611 mln zł, a poziom jest efektem wzrostu poziomu przychodów ze sprzedaży oraz jednoczesnego spadku poziomu kosztów podstawowej działalności operacyjnej. W porównaniu do wykonania 2024 r. spółka osiągnęła wyższy poziom przychodów ze sprzedaży. Jest to wzrost o 1,2%. Tempo wzrostu przychodów ze sprzedaży ogranicza trend spadkowy przychodów z tradycyjnej korespondencji listowej. Wyższe przychody osiągnięte zostały ze sprzedaży: usług finansowych, gdzie mamy wzrost o 9,7%, usług cyfrowych, gdzie mamy wzrost powyżej 100%, czy logistycznych, gdzie mamy wzrost na poziomie 0,8%.
W 2025 r. zanotowany został jednak spadek przychodów z usług listowych i reklamowych. To spadek o 2,9%. Jest to kontynuacja wieloletniego trendu migracji korespondencji tradycyjnej do kanałów elektronicznych, w tym także do usług e-doręczenia. W relacji rok do roku niższe były także m.in. przychody z usług rynku przesyłek kurierskich, ekspresowych i paczkowych (KEP), gdzie był spadek o 13,4%, czy usług koncesjonowanych, gdzie był spadek o 6,2%. W relacji rok do roku koszty podstawowej działalności operacyjnej spółki były niższe o 1,4%.
Podjęte przez spółkę starania zmierzające do optymalizacji poziomu ponoszonych kosztów oraz przestrzeganie zasad oszczędnego gospodarowania spowodowały zmniejszenie kosztów podstawowej działalności operacyjnej. Koszty podstawowej działalności operacyjnej zostały zrealizowane na poziomie 109,8 mln zł, niższym niż w 2026 r.: przede wszystkim w zakresie energii, gdzie był spadek o 84,3 mln zł (przede wszystkim w wyniku niższych cen zakupu energii i gazu), w zakresie zużycia materiałów, gdzie był spadek 37,9 mln zł (niższe koszty paliwa, wyposażenia i części pojazdów), w zakresie usług obcych, gdzie był spadek o 34,8 mln zł (głównie z uwagi na niższe koszty opłat końcowych).
W 2023 r. przeciętne zatrudnienie w spółce wynosiło 62 941 etatów. W 2024 r. zatrudnienie wynosiło 58 719 etatów, co stanowi spadek o 6,7%, co jest spadkiem o 4222 etaty. W 2025 r. zatrudnienie wynosiło 50 222 etaty, co stanowi spadek o 14,5% do roku 2024, co jest spadkiem o 8497 etatów. W 2023 r. oraz w okresie od stycznia do października 2024 r. spadek zatrudnienia był wynikiem naturalnej fluktuacji pracowników, natomiast w 2025 r. spadek zatrudnienia – oprócz naturalnej fluktuacji kadr – był wynikiem wdrożonego programu dobrowolnych odejść oraz zwolnień grupowych. Wykonanie w 2025 r. kosztów wynagrodzeń osobowych i bezosobowych w Poczcie Polskiej wynosiło 4 mld zł. Obligatoryjne narzuty na wynagrodzenia oraz świadczenia na rzecz pracowników, m.in. na zakładowy fundusz świadczenia oraz ochronę zdrowia, wyniosły 935,7 mln zł. Łączne koszty wynagrodzeń wraz z narzutami oraz świadczenia na rzecz pracowników w 2025 r. wyniosły ponad 4,9 mld zł.
Odniosę się jeszcze do wdrożonego w spółce Planu Transformacji. W 2024 r. zarząd i rada nadzorcza spółki przyjęły Plan Transformacji jako dokument strategiczny porządkujący i kierunkujący zmiany w całej organizacji. Plan ten określa zadania niezbędne do jej ratowania, a następnie – lub raczej równocześnie – do jej unowocześnienia i rozwoju. Zastana w 2024 r. dramatyczna sytuacja spółki była wynikiem nie tylko zmian rynku przesyłek pocztowych, ale też lat zaniedbań i fatalnego zarządzania, które spowodowały niedostosowanie modelu spółki do obecnych wyzwań rynku pocztowego. Ponieważ sytuacja ta trwała wiele lat, sytuacja finansowa spółki nadal jest bardzo zła. Obecny zarząd podjął się bardzo trudnego zadania wyprowadzenia Poczty Polskiej na tory nowoczesnego przedsiębiorstwa. W tym celu działa na rzecz unowocześnienia procesów, zmniejszenia obciążeń finansowych, standaryzacji usług w celu przemiany spółki w nowoczesną, prężną firmę kuriersko-detaliczno-finansowo-cyfrową.
Istotą transformacji biznesowej jest wdrożenie i rozwój usług, które zastąpią przychody na stale malejącym rynku tradycyjnych przesyłek listowych. Zgodnie z planem transformacji w Poczcie Polskiej przeprowadzane są gruntowne zmiany w ośmiu obszarach działalności: sprzedaży, logistyce, zasobach ludzkich, obszarze IT, organizacji i zarządzaniu, nieruchomościach, finansach oraz w grupie kapitałowej. Taka transformacja spółki jest konieczna, aby na nowo zbudować rynkową pozycję firmy.
Panie i panowie posłowie, pozwolę sobie pozostawić szczegóły omawiania realizacji Planu Transformacji dla dalszych planów rozwoju spółki panu prezesowi Sebastianowi Mikoszowi. W przypadku państwa pytań jestem oczywiście do dyspozycji.
Przewodnicząca poseł Magdalena Małgorzata Kołodziejczak (KO):
Bardzo dziękuję, panie ministrze.
Teraz oddam głos panu prezesowi, a potem przejdziemy do pytań. Bardzo proszę.
Prezes zarządu Poczty Polskiej SA Sebastian Mikosz:
Dziękuję bardzo, pani przewodnicząca. Dziękuję za zaproszenie.
Przygotowałem trochę materiałów, żeby przekazać państwu informacje o działaniach podejmowanych przez nas jako zarząd na przestrzeni ostatnich miesięcy. Będę tu szczególnie zwracał uwagę na działania, które podjęliśmy pomiędzy ostatnim posiedzeniem podkomisji a dniem dzisiejszym.
Myślę, że kluczowym elementem, który chciałbym podkreślić, jest to, że między ostatnim posiedzeniem podkomisji a dzisiejszym dniem jako poczta zostaliśmy wybrani przez Urząd Komunikacji Elektronicznej na operatora wyznaczonego. Jest to kluczowy element i transformacji, i ciągłości, dlatego że rola operatora wyznaczonego została nam wskazana na 10 lat, co powoduje, że jest to filar, wokół którego będziemy się poruszać, jako że nakłada on na nas szereg obowiązków. W szczególności są to obowiązki związane z posiadaniem sieci placówek, dostępności tych placówek i tzw. ostatniej mili, czyli pracy listonosza. Oczywiście są również inne obowiązki, które mamy w ramach operatora wyznaczonego, jak chociażby przekazy pocztowe, ale to jest ten główny ciąg produktów czy element produktów, wokół których będziemy się poruszać do 2035 r.
Teraz to, co jest konsekwencją pozostawania operatorem wyznaczonym, to jest oczywiście to, że będziemy mieli prawo czy mamy prawo do refundacji kosztu utrzymania tych placówek. Tak jak wspominał pan minister, w ostatnich latach dostaliśmy te refundacje. Nie zmienia to faktu, że nasza podstawowa usługa, czyli usługa listu fizycznego, jest usługą, która nadal gaśnie, czyli spada, więc cały czas będziemy musieli szukać innego źródła dochodu i innego źródła marży po to, żeby być w stanie utrzymać naszą sieć placówek i całą infrastrukturę, która jest z tym związana, ponieważ sama sieć placówek jest tylko elementem widocznym dla klienta, a za nią jest cała sieć logistyczna, która jest niewidoczna w codziennym kontakcie naszych klientów z pocztą.
Stąd plan transformacji, który jest naszą strategią. Jest to plan, który przyjęliśmy w sierpniu 2024 r., który cały czas sobie aktualizujemy. Jesteśmy w trakcie dialogu z radą nadzorczą, natomiast myślę, że dochodzimy do takiego momentu, że pewnie za jakiś czas będziemy proponować wersję 2.1, czyli taką wersję, która będzie już uwzględniała to, co zostało zrealizowane, i to, co będziemy realizować w najbliższych trzech latach.
Naszym podstawowym celem w ostatnich dwóch latach była stabilizacja finansów. Jesteśmy spółką akcyjną, więc mamy obowiązek mieć jak najlepsze wyniki finansowe. Myślę, że to się udało. Pan minister wspominał o poprawie niektórych parametrów. W tej chwili jesteśmy w trakcie audytu przeprowadzanego przez biegłego rewidenta, więc standardowo pewnie na koniec marca będziemy składać sprawozdania, tak jak czynimy to od wielu lat. Z punktu widzenia relacji z instytucjami finansowymi, w szczególności z bankami, bardzo zależy nam na tym, żeby tych sprawozdań nie opóźniać, czyli żeby naprawdę terminowo je składać, ponieważ jesteśmy w transformacji i robimy bardzo dużo zmian formalno-księgowych. Dialog z audytorem trwa prawie do ostatniego dnia, ale tu nie zakładamy opóźnień, podobnie jak było to w zeszłym roku, gdzie na koniec marca te zaudytowane wyniki – co pragnę podkreślić bardzo wyraźnie – poczty, ale i grupy kapitałowej, bo nadal jesteśmy właścicielem kilku dużych spółek, w szczególności Banku Pocztowego, z którym konsolidacja jest zawsze bardzo skomplikowana… Ma to wszystko miejsce na końcu marca. Pozostajemy więc w sytuacji, w której naszą główną strategią jest zastąpienie spadających przychodów z tradycyjnych usług listowych nowymi usługami przy jednoczesnym rozumowaniu marżą.
Tak jak już wielokrotnie – też na posiedzeniu podkomisji – mówiłem, Plan Transformacji jest oparty o osiem filarów. One pozostają niezmienne.
Filarem podstawowym tej transformacji – który dzisiaj jest jednocześnie naszym największym wyzwaniem, nie ukrywam – to jest wyjście z nadal bardzo wysokiego długu technologicznego. To jest takie ładne sformułowanie, które oznacza po prostu to, że przez wiele, wiele lat nie inwestowaliśmy w IT, nie inwestowaliśmy w systemy, które pozwalają prace zautomatyzować i automatycznie wykonywać podstawowe czynności po to, żeby była przestrzeń do wdrażania usług o wyższej wartości dodanej.
Od mniej więcej roku mamy zidentyfikowanych 48 priorytetowych projektów IT. Chodzi o inwestycje w systemy, w które powinniśmy byli ciągle inwestować. Jest to strumień inwestycji, który szacujemy na prawie półtora miliarda złotych w ciągu najbliższych dwóch i pół roku. To jest mniej więcej wycena tego opóźnienia technologicznego. Są to 24 projekty dotyczące centralnych systemów. To 17 eliminacji takich ograniczeń technologicznych, które nie pozwalają nam na przykład wdrażać niektórych usług. Mamy też 7 projektów na prawie 100 mln zł, które musimy realizować. Wynikają one z potrzeby poprawy cyberbezpieczeństwa. Mamy pewne obowiązki związane z cyberbezpieczeństwem i są one bardzo rozbudowane.
Jesteśmy również w trakcie centralizacji, o której mówię, gdzie mamy potrzebę zredukowania ilości używanych aplikacji. To może mówiłem, ale tutaj jesteśmy w dość… Nie chcę używać słowa „koszmarnej”, ale jesteśmy w naprawdę koszmarnej sytuacji, gdzie mamy ponad 460 różnych aplikacji, których używamy, a powinniśmy mieć ok. 100. Chodzi więc o to, żeby zainwestować w nowocześniejsze systemy po to, żeby zmniejszyć koszt utrzymywania tych aplikacji, a jednocześnie unowocześnić systemy.
Niestety nie dostaliśmy dokapitalizowania na te inwestycje, więc jesteśmy w trakcie pozyskiwania finansowania, ale jest też tak, że dużo z tych inwestycji można zrobić w formule abonamentowej – tzw. software as a service – tak że nie przeszkadza nam to w prowadzeniu postępowań zakupowych. Coś takiego ogłosiliśmy w listopadzie 2025 r., kiedy mieliśmy tzw. IT Suppliers Day, czyli Dzień Dostawcy. Spotkaliśmy się ze wszystkimi dostawcami rynku IT i powiedzieliśmy im, jaka jest nasza strategia na najbliższe dwa lata, po to żeby zaraz po tym móc uruchomić procesy zakupowe. To się stało, więc w tej chwili mamy już sześć zrealizowanych projektów, gdzie jesteśmy w trakcie podpisywania umów, czyli dokonaliśmy zarówno procedury zakupowej, procedury oceny tej technologii, jak i już w tej chwili procedury wdrażania, która się zacznie.
Niedługo ze szczególnym zadowoleniem będziemy pokazywać, że mamy wdrożoną zupełnie nową platformę usług cyfrowych, dlatego że w naszej strategii, w której widzimy, że spadają listy tradycyjne, część z nich – przynajmniej tak zakładamy – będzie zastąpiona systemem listu e-poleconego, który już dzisiaj działa. Jesteśmy operatorem e-doręczeń, możemy mówić, że to jest list e-polecony, ponieważ polecony jest usługą dla nas płatną, to jest usługa, na której zarabiamy, a z e-doręczeniami mamy bardzo duże wyzwanie, ponieważ na części z nich mamy to w ramach dotacji jako usługa pocztowa, ale niestety największa część z nich to jest tzw. public to public: kiedy dwie instytucje publiczne piszą do siebie.
Tu mamy ogromną lukę prawną, ponieważ poczta nie dostaje za to pieniędzy, czyli mamy ponosić koszt, ale nie mamy ani refundacji, ani możliwości fakturowania. Jeśli więc na przykład biblioteka pisze do urzędu skarbowego, to mamy obowiązek doręczyć, ale nie mamy z tego tytułu żadnej rekompensaty. Są to bardzo duże kwoty, ponieważ akurat w systemie e-doręczeń, którym operujemy, podmioty publiczne już w samym 2025 r. wysłały między sobą 11 mln przesyłek, a do 18 lutego wysłały 3,2 mln. Gdybyśmy więc policzyli to na tej samej zasadzie, na której liczymy polecony, to w tej chwili jesteśmy już na poziomie utraconych przychodów w okolicach 75 mln zł.
Dla nas jest to bardzo istotne, dlatego że te inwestycje i utrzymywanie systemów wymagają bardzo dużo inwestycji nie tylko w serwery, ale również w cyberbezpieczeństwo. Jesteśmy więc w sytuacji, w której to nie zostało zaadresowane. Jest to typowa luka prawna. Spotykamy się i cały czas sygnalizujemy to panu wicepremierowi, ministrowi cyfryzacji, ponieważ on jest właścicielem ustawy o e-doręczeniach. Dla nas takie utrzymanie tego modelu stwarza ryzyko systemowe dla stabilności rozwoju usługi e-doręczeń z racji tego, że to jest najbardziej rosnący rynek, rośnie najszybciej – bo to też jest obowiązek ustawowy – a jednocześnie jako firma nie mamy z tego tytułu refundacji, a oczywiście jest to usługa, która, jak zakładam, byłaby wyżej marżowa niż usługa związana z tradycyjnym przekazywaniem listu papierowego, który z definicji jest niżej marżowy, bo po prostu ma znacznie większą ilość kosztów.
To, jeśli chodzi o sam obszar technologiczny. Myślę, że o niczym nie zapomniałem, jeśli chodzi o najważniejsze rzeczy. Będziemy oczywiście informować, kiedy będziemy kupować najważniejsze systemy. Trwają prace nad rozpoczęciem, właściwie już rozpoczęliśmy proces wyboru dostawców notabene systemu HR, centralnej obsługi sieci, CRM, aplikacji mobilnej. Bardzo wiele tych rzeczy jest w trakcie. To nigdy nie są proste umowy, ponieważ one najczęściej są wieloletnie. Dostawcy chcą, żeby podpisać to nie na rok, tylko na dwa, trzy, więc jest to dość trudny proces, a przy tak dużych inwestycjach każde przesunięcie jakiejś usługi oznacza po prostu kilkadziesiąt milionów złotych kosztów, które można lepiej zainwestować.
Jeśli chodzi o obszar HR, który również jest oczywiście ogromnym obszarem wyzwań i zainteresowania, nadal jesteśmy w sytuacji, w której niestety pomimo redukcji zatrudnienia 65% naszych kosztów to są koszty kadrowe czy koszty płacowe – wszystkie, łącznie – co bierze się z tego, że pensja minimalna się podnosi i jesteśmy w sytuacji, gdzie to, co zmniejszyliśmy z liczby osób zatrudnionych, zostało zwiększone poprzez wyższe wydatki. W 2025 r. razem z naturalnymi odejściami – pan minister o tym wspominał – mamy redukcję o 7,5 tys. osób, więc w tej chwili formalnie zatrudniamy 50,6 tys. osób, z czego 18,3 tys. listonoszy.
W obszarze HR dzieje się bardzo dużo. Jest bardzo dużo zmian, w trakcie wprowadzania których jesteśmy. Oczywiście, co wielokrotnie w tej podkomisji było podnoszone, zakończyliśmy układ zbiorowy pracy, ale dzięki temu zlikwidowaliśmy płacenie poniżej minimalnego wynagrodzenia, o którym bardzo dużo było mówione – że mieliśmy sytuację, w której minimalne wynagrodzenie było kompensowane różnego typu dodatkami. To zostało całkowicie zlikwidowane. W tej chwili jesteśmy w trakcie wdrażania dobrowolnych pilotaży systemów premiowych. Uelastycznienie i premiowanie to jedne z bardzo silnych kierunków, w które chcemy pójść. Na razie te pilotaże planujemy do marca 2027 r. albo do czasu zawarcia – jeśli będzie taka możliwość – układu zbiorowego pracy. To w ten sposób zastąpiłoby nam system pilotażowy, który mamy w tej chwili, i politykę tymczasową.
W bardzo wielu miejscach wprowadziliśmy równoważny czas pracy dla listonoszy. To pozwala znacznie lepiej wykorzystać czas pracy, to, za co płacimy. Ładnie ustabilizowała nam się już struktura sprzedaży i pracy tzw. supernaczelników. To ta zmiana, którą zrobiliśmy, gdzie wprowadziliśmy 250 osób, czyli zamiast 2,5 tys. naczelników mamy bodajże 251, którzy mają dzisiaj większe kompetencje. Chcieliśmy – i to się powiodło – zrobić po prostu strukturę, w której sprzedaż i sieć jest zarządzana przez osoby, które są trochę, powiedziałbym, lokalnymi menadżerami poczty, czyli zarządzają ok. setką osób, mają więcej placówek w swojej odpowiedzialności i placówki, które są agencjami pocztowymi, bo nasza sieć składa się z naszych własnych placówek i z agencji, z którymi mamy podpisane umowy do działania w imieniu i na rzecz poczty.
Będziemy kontynuować całkiem sporo zmian w obszarze HR. Jesteśmy nadal przed dużym przejrzeniem naszej struktury, ponieważ zmieniliśmy tę strukturę zaraz na początku Planu Transformacji. W tej chwili jesteśmy w trakcie prac nad tym, żeby przepatrzeć jeszcze, jak będzie wyglądała zarówno struktura logistyki, jak i struktura infrastruktury. Wydaje mi się, że to jest moment, w którym część rzeczy, które uznajemy, że się powiodły, należy utrzymać, a część rzeczy, przy których można działać trochę lepiej, na pewno będziemy zmieniać.
Tutaj od razu zaadresuję, bo to wychwyciliśmy wśród tych wielu, jak rozumiem, doniesień prasowych czy jakichś pytań… Jesteśmy przed pikiem PIT, kiedy jest bardzo dużo plików do rozniesienia, więc jak co roku prosimy pracowników administracji o wsparcie. Wynika to z tego, że zawsze jest znacznie więcej plików PIT do rozniesienia, ale też z tego, że chcemy utrzymać to w terminach, bo tu jest oczywiście problem tego, że ten nawał pracy jest w bardzo krótkim okresie, a my mamy jednak obowiązek donoszenia wszystkiego w D+3. W tym roku będziemy też oczywiście obserwować, w jaki sposób będzie na to wpływał rozwój e-Poleconego, bo coraz więcej z tych adresów doręczeń elektronicznych jest zakładanych – to w tej chwili idzie już w miliony – więc liczymy na to, że ta usługa będzie się rozwijała, co oczywiście pozwala wtedy rozładować korki tak dużej ilości listów wysłanych między obywatelami czy instytucjami a urzędami skarbowymi.
To pozwala mi powiedzieć parę słów o placówkach, ponieważ bardzo często jesteśmy pytani o zmiany w sieci placówek. Lubię podawać taką statystykę, że my placówek nie zamykamy, my ilość placówek zwiększamy. W IV kwartale zeszłego roku otworzyliśmy 9 nowych placówek własnych, 22 placówki partnerskie, czyli te agencje. W tej chwili mamy więc 4846 placówek własnych, z czego 70% w terenach miejskich i miejsko-wiejskich, a 32% w tzw. gminach wiejskich.
Placówki są dla nas niezwykle istotne, ponieważ jest to największa wartość, jaką mamy i na której możemy oprzeć transformację. Dlatego na razie pozwoliliśmy naczelnikom, żeby dostosowywali godziny otwarcia i zamknięcia placówek do potrzeb lokalnych. Oczywiście mamy regulacyjne obowiązki utrzymywania określonej liczby godzin placówek, ale na razie jesteśmy w trakcie testowania, jak to dostosuje się do potrzeb lokalnych. Mamy bardzo dużo różnych sygnałów, że w danej miejscowości warto, żeby było otwarte w sobotę, a w innej, że placówka nie musi być otwarta w poniedziałek, więc trochę tym sterujemy.
Prowadzimy natomiast prace nad dość ryzykownym modelem, nad tym, ile kosztowałoby pocztę – zakładam, że od budżetu 2027 r. – wydłużenie czasu pracy placówek, czyli próba ujednolicenia, ale z dodaniem ilości godzin, ponieważ usługi, które chcemy wprowadzać, o których powiem, czyli na przykład usługi finansowe, czyli pośrednictwa finansowego, wymagają większej liczby godzin pracy placówek, co oznacza oczywiście koszty pracy, które będą rosły, bo będziemy potrzebowali większej obsady. Jesteśmy w trakcie liczenia, czy jesteśmy gotowi podjąć takie ryzyko, żeby wydłużać czas pracy wszystkich placówek. Mówię o absolutnie wszystkich, bez jakiegokolwiek podziału. Jesteśmy w trakcie liczenia, jaka byłaby to tendencja, jeśli chodzi o koszty versus przychody versus to, co moglibyśmy jako poczta zarobić. Oczywiście zupełnie inną rolę mamy w miastach, a zupełnie inną rolę mamy poza dużymi ośrodkami miejskimi, gdzie jest nam trochę łatwiej, bo jest mniejsza konkurencja.
To będzie równoległe z procesem automatyzacji niektórych czynności, dlatego że już jesteśmy po testach maszyn automatycznych. Odwołam się tutaj do przykładu poczt austriackiej, włoskiej, francuskiej, gdzie część operacji jest wykonywana w automacie. Jesteśmy już po testach tych maszyn, więc w najbliższych tygodniach będziemy zakupywać i przygotowywać harmonogram wprowadzania tego typu urządzeń. To są bardzo klasyczne urządzenia, w których można samemu wysłać list, zmierzyć, zważyć, czyli na przykład wpłatomaty, które są dość popularne. My tego wszystkiego nie mieliśmy i nie mogliśmy mieć ze względu na brak centralizacji systemów IT. Jesteśmy w trakcie inwestowania w to.
Rozumiem, że są momenty, kiedy bardzo długo czeka się na poczcie, natomiast pracujemy na ogólnej statystyce. Średni czas oczekiwania w placówce na obsługę to jest między 2 minuty 16 sekund a 5 minut 58 sekund. To są statystyki, które mamy rozrzucone w całych placówkach, ze średnią odwiedzania placówek wynoszącą ponad 100 osób dziennie. To jest średnia, jaką mamy. Znowu, to jest oczywiście kwestia pików, czyli są momenty, kiedy mamy bardzo dużo klientów, ale są też momenty, kiedy mamy ich mniej. Stąd automatyzacja pewnie częściowo będzie rozwiązaniem tego problemu. To oznacza, że mamy na pocztach ok. pół miliona osób dziennie. To jest strumień, który musimy obsłużyć.
Mamy projekt nowej placówki. To jest nowe rozłożenie… To znaczy, placówki, w których będziemy inwestować już nie tylko w sam remont, tylko w to, jakie usługi jak będą zlokalizowane… To nie powinno być zaskoczeniem, bo w Polsce w ostatnich latach bardzo dużo instytucji przeszło tego typu zmiany, jak, nie wiem, dworce, komisariaty Policji, banki. Też musimy doinwestować te nowe usługi i nowe strefy. Na razie rozpoczęliśmy od bardzo prostego procesu, jakim jest zmiana i poprawa umeblowania. Zainwestowaliśmy i na koniec tego kwartału będziemy mieli 2036 placówek, w których będzie to zmienione i poukładane.
Wiem, że to wywołuje uśmiech, ale to jest ten nasz tzw. bazarek, czyli te różne towary detaliczne, które się znajdowały. Podtrzymuję to, będziemy handel detaliczny rozwijać również systemem premiowym dla pracowników. Jesteśmy w trakcie pracy nad tym. Na pewno będziemy to bardzo wyraźnie komunikować, ale trochę zmieniamy, dostosowujemy asortyment i jesteśmy w trakcie profesjonalizacji tego, ponieważ po prostu jest to dla nas dobra działalność. Tak, nie zawsze cały asortyment jest taki, jaki chcielibyśmy mieć, ale bardzo wiele tego asortymentu się powtarza i jest przyjmowany dobrze, więc będziemy to kontynuować.
To jest okazja do tego, żebym powiedział, że jednym z takich asortymentów, jeśli mogę sobie pozwolić tak powiedzieć, który będziemy w tej chwili wprowadzać… Już jest przyjęta strategia, za chwilkę rozpoczynają się nabór i szkolenia. Przepracowaliśmy strategię dystrybucji usług finansowych pomiędzy trzy spółki, które mieliśmy w poczcie, czyli nas jako pocztę, Pocztę Polską Finanse, czyli jedną ze spółek, która była wyspecjalizowana w sprzedaży ubezpieczeń i była pośrednikiem ubezpieczeniowym, i Bank Pocztowy. Po dość dużych pracach doszliśmy do wniosku – trochę zainspirowani również tym, co robią koledzy w Europie – że to pracownicy Poczty Polskiej będą sprzedawcami usług finansowych, tylko nie na zasadzie łączenia funkcji, ale na zasadzie wyłączności.
Tworzymy strefy finansowe, planujemy na sam początek ok. 500 – potem będziemy wzrastać – i będziemy rekrutować osoby, które będą zajmowały się wyłącznie sprzedażą produktów finansowych. Modelem bardzo udanej transformacji są dla nas koledzy z Austrii, którzy też mają bank, tak jak my. Dla nas bank będzie dostarczycielem produktów finansowych, a sprzedaż będzie się odbywała w naszych placówkach. Mówimy tu o prostych produktach finansowych. Nie chciałbym powiedzieć, że poczta będzie tu jakimś innowatorem finansowym. Raczej staramy się oprzeć naszą strategię o fakt, że w dobie digitalizacji bardzo wiele instytucji finansowych liczy na to, że będzie kontakt z człowiekiem. My ten kontakt mamy. Ten kontakt jest naszą misją w pewnym sensie, dlatego mamy sieć placówek. Naszą dużą przewagą konkurencyjną jest to, że jest to relacja bliskości, relacja osobista, oczywiście pod warunkiem, że cała placówka, która pracuje w danym regionie, widzi korzyści dla siebie: czy jest to listonosz, który może rekomendować takie produkty, czy jest to pani obsługująca klientów w okienku, czy jest to strefa finansowa.
Jesteśmy w trakcie przenoszenia całej sieci sprzedaży usług finansowych do poczty. Wiem, że kiedyś był trend odwrotny, w tej chwili zawracamy go i będziemy osadzać te osoby, szkolić je, bo tutaj najważniejsze jest szkolenie i portfel klientów plus system IT. To jest model, który nam się podoba. Nasi koledzy z Włoch bardzo dużo nas tutaj nauczyli, ponieważ mają bardzo rozbudowany system bliskich usług dla obywateli, polegających na sprzedaży chociażby dostępu do internetu, możliwości opłacenia prądu, możliwości skorzystania z usług finansowych, co powoduje, że jest zainteresowanie ruchem do placówki, a dla nas największym wyzwaniem jest to, że w momencie, kiedy będą spadały fizyczne listy czy paczki, jest coraz mniej powodów, żeby iść do placówki.
To jest rzecz, która będzie widoczna nawet fizycznie, ponieważ w wielu miejscach w naszej sieci są przygotowane strefy, które do tej pory stały puste. To, co będzie można, reaktywujemy, ale jest cała grupa… Mamy grupę ludzi, których zrekrutowaliśmy z banków, którzy budowali bankowość detaliczną. Robili to w zupełnie innej skali niż my do tej pory. Jest to już kilka osób. Są to ludzie, którzy pracują nad tym, żebyśmy dobrze dystrybuowali produkty finansowe.
Z rzeczy istotnych w pozostałych obszarach: oczywiście nadal pozostajemy logistykiem. To logistyka paletowa i logistyka gotówki. Jesteśmy tutaj w trakcie dużych inwestycji. Bardzo chcielibyśmy rozwijać rynek obsługi gotówki, to znaczy, rozwijamy go. Jesteśmy po podpisaniu umowy na 40 nowych bankowozów. W najbliższych tygodniach będzie ok. 300 dokupionych bankowozów. Jesteśmy również w trakcie rozmów na temat dużych inwestycji w nasze sortownie gotówki, w wyposażenie konwojentów, umundurowanie, uzbrojenie.
Wydaje nam się, że tutaj mamy bardzo silną rolę, dlatego że obsługa i ilość gotówki rosną. To wydaje się zaskoczeniem, ale według danych Narodowego Banku Polskiego i tego, co widzimy, Polacy używają coraz więcej gotówki w obrocie. W tej chwili jest to ponad 420 mld zł, jeśli chodzi o kupony. Jest to fenomen zauważany od covidu i potem od wojny. W związku z tym banki i wiele instytucji bardzo chętnie przekazuje nam te usługę, ponieważ nasi listonosze roznoszą świadczenia społeczne w postaci rent, emerytur, różnego typu świadczeń społecznych w gotówce. Robią to bardzo dobrze i są to kwoty rzędu 5 mld zł miesięcznie. Jesteśmy więc dużym operatorem gotówki i dobrym operatorem gotówki. To jest jeden z powodów zaufania, o którym często mówię, że jednym z naszych głównych atutów jest zaufanie społeczne do nas, tzn. obywatele, nasi klienci – czasami obywatele, czasami klienci – ufają nam przez to, że placówka jest blisko, listonosza się zna i jest to jedna z osób, którą wpuszcza się do domu. W związku z tym to jest bardzo silny wektor, którego możemy używać.
Jesteśmy oczywiście w trakcie wyboru bankomatów, czyli automatów do wydawania gotówki, które w ramach Banku Pocztowego będziemy zaraz stawiać, bo na przykład kantory to też jest coś, co będziemy rozwijać. Mamy ich już sporo, ale chcemy to bardzo sprofesjonalizować. To są takie usługi, które są dla nas naturalnymi usługami, bo one znowu korzystają z rozległej sieci placówek. To już się wszystko zadziało.
Niestety procesy zakupowe w poczcie są długie. Uprościliśmy je, ale musimy kupować część rzeczy tzw. procedurą regulaminową, a część rzeczy ustawą o zamówieniach publicznych. Nie ukrywam, że ustawa o zamówieniach publicznych jest dużym wyzwaniem – tak powiem najogólniej i najbardziej dyplomatycznie, jak można – ponieważ bardzo często konkurenci wykorzystują zapisy ustawy do blokowania się między sobą. W poczcie stało się to wielokrotnie, jak były duże przetargi, więc jesteśmy bardzo ostrożni w pisaniu tzw. OPZ, opisów przedmiotu zamówienia, żeby to, co było kupowane, uniknęło możliwości blokowania zakupów.
Z logistyki nadal pozostaje nam natomiast pytanie, w jakiej formule będziemy dalej działali w KEP. Mieliśmy podpisaną umowę, której zdecydowaliśmy się nie zrealizować, z Orlen Paczką. To było dość głośno komentowane. Mogę tylko powiedzieć, że było to drugie podejście do tego, żebyśmy połączyli siły, natomiast każda ze spółek ma swoje wyzwania i stoi na swoim stanowisku zarówno co do cen, jak i potrzebnych inwestycji. To, że jesteśmy spółką Skarbu Państwa, nie zwalnia nas od racjonalności ekonomicznej i finansowej. Dzięki temu procesowi pozwoliło nam to z kolegami z Orlenu zobaczyć, jak duże są inwestycje do zrobienia w tym obszarze. W tej chwili jako poczta nie jesteśmy w stanie udźwignąć tak dużych inwestycji. Na początku wydawały się one mniejsze, natomiast jest to rynek, który jest tak dynamiczny i tak konkurencyjny, że szukamy, również zresztą z kolegami z Orlenu, możliwości trochę innej formy współpracy, co nie zmienia faktu, że mamy na tę chwilę przyjętą przez radę nadzorczą strategię. Nazywamy to pierwszą fazą rozwoju KEP. Część inwestycji będziemy więc kontynuować, tak jak ich nie przerwaliśmy, natomiast na pewno musimy znaleźć formułę, bo jest to obszar, w którym poczta ma dzisiaj największe wyzwanie. Jest to rynek, który utraciliśmy de facto 10 lat temu. Dzisiaj jest on wysoce konkurencyjny, a mamy potrzeby inwestycyjne w innych obszarach.
Wiem na przykład, że czasami wywołuje to niezrozumienie, ale to dlatego, że jest to kontrintuicyjne. Jesteśmy w trakcie procesu zakupowego sorterów do fizycznych listów, dlatego że mamy bardzo jasny model finansowy, w którym kiedy będą spadały listy i będzie spadała ilość listów fizycznych, musimy automatyzować ich obsługę, bo wtedy koszt człowieka na list rośnie. W związku z tym im więcej będzie automatyzacji w procesie sortowania listów, tym dłużej listy fizyczne się utrzymają i tym większe jest prawdopodobieństwo, że będzie to dla nas na granicy rentowności – nie chcę powiedzieć: rentowne – co sprawia, że też będzie to miało wpływ na koszt netto.
Poza tym my akurat wierzymy, że w wielu pocztach nie będziemy mieli sytuacji, w której wyjdziemy z listu fizycznego, tak jak zrobili to Duńczycy. Teraz głośno o tym mówią Holendrzy. Wydaje nam się, że ilość listów będzie spadała, ale nigdy nie spadnie do zera, a przynajmniej nie widzę, żebyśmy w okresie operatora wyznaczonego mieli taki moment, że powiemy, że nie i wychodzimy z tych listów, chociażby z racji tego, że ustawodawca i UKE wyznaczyli nam rolę dostarczania poczty hybrydowej. Zawsze będziemy więc musieli tę ostatnią milę hybrydową wydrukować i dostarczyć, więc jesteśmy zainteresowani tym, żeby ten proces był jak najmniej obarczony kosztem prostych operacji manualnych, bo one z czasem, wraz ze wzrostem wynagrodzeń w Polsce, będą powodowały, że ta dziura będzie coraz większa. Na przykład koledzy z poczty francuskiej, pomimo że mogliby, nie rezygnują jednak z listów fizycznych. Koledzy z poczty włoskiej też nie rezygnują z listów fizycznych. Jest to oczywiście dramatycznie mniejsza ilość, niż mamy dzisiaj, więc utrzymanie z listów sieci tak rozległej jak poczta jest niewykonalne, ale na pewno jest to do zrobienia. Dlatego chcielibyśmy w to inwestować.
Z rzeczy, które są istotne, oczywiście mieliśmy bardzo dużą komunikację z rynkiem nieruchomości. Jesteśmy ogromnym właścicielem nieruchomości: 5 tys. nieruchomości, które posiadamy. Naszym celem – to jest w Planie Transformacji – jest to, żeby uczynić z nieruchomości aktywne źródło przychodu. Nie widzimy nieruchomości jako koszt, tylko widzimy nieruchomość jako możliwość zarabiania. Mamy skończoną inwentaryzację bardzo wielu powierzchni. Rozpoczęliśmy remonty. Mamy oczywiście ogromne wyzwanie w centrach miast, gdzie mamy potężne placówki, których powierzchnie dzisiaj nie są nam potrzebne, a są to placówki chronione przez konserwatora. Mamy zidentyfikowane ok. 30 z nich. Jesteśmy w trakcie finalizowania rozmów o zamienieniu tego w tzw. galerie pocztowe, tak to nazywamy, czyli o możliwości komercyjnego wynajmowania przy utrzymaniu jednocześnie funkcji pocztowej w placówce.
Przewodnicząca poseł Magdalena Małgorzata Kołodziejczak (KO):
Panie prezesie, muszę panu przerwać. Przepraszam.
Słuchajcie państwo, mamy zarządzone głosowania. Zrobimy przerwę w posiedzeniu. Proszę zostać w tej sali. My pobiegniemy, zagłosujemy i wracamy, bo brak obecności na głosowaniach jest niewybaczalny. Zaraz do państwa wracamy.
[Po przerwie]
Przewodnicząca poseł Magdalena Małgorzata Kołodziejczak (KO):
Proszę państwa, bardzo przepraszam. Trwa jeszcze głosowanie. Niestety wnioski formalne powodują, że czasami nie jesteśmy w stanie przewidzieć tego czasu.
Proszę państwa, ponieważ bardzo przedłużył nam się pobyt na sali sejmowej, mam pytanie. Chciałabym, żebyśmy ustalili, czy w tym momencie przekładamy posiedzenie podkomisji na kolejny termin, żeby spokojnie, bez pośpiechu dalej rozmawiać, czy… Pan prezes musi za chwileczkę wyjść, jest już umówiony na spotkanie. W związku z powyższym nie chcę też, żeby zakończenie posiedzenia podkomisji było bardzo gwałtowne i szybkie.
Wiceprzewodniczący prezydium Komisji Międzyzakładowej Organizacji Międzyzakładowej Niezależnego Samorządnego Związku Zawodowego Pracowników Poczty Polskiej Piotr Mierzejewski:
Pani przewodnicząca, jeśli mogę…
Przewodnicząca poseł Magdalena Małgorzata Kołodziejczak (KO):
Tak, tak. Bardzo proszę.
Wiceprzewodniczący prezydium KM OM NSZZ „Solidarność” Pracowników Poczty Polskiej Piotr Mierzejewski:
Pani przewodnicząca, rozumiem, że zarząd, pan prezes ma zadania i różne tematy i czas go nagli. Pani przewodnicząca powiedziała, że w tym momencie mielibyśmy, jak rozumiem, mało czasu na dyskusję. Myślę, że tematów jest bardzo dużo i strona społeczna na pewno chciałaby odnieść się do tego, co pan prezes tutaj przedstawił. Pierwszy raz uczestniczę w posiedzeniu takiej podkomisji i mam wrażenie, że dzisiaj tak naprawdę w dużym stopniu usłyszałem od zarządu Plan Transformacji i że dwa lata, które minęły, jakoś umknęły i jakoś ta sytuacja wygląda. Osobiście chciałem przedstawić, ale rozumiem, że dzisiaj nie będzie możliwości i czasu, żeby przedstawić tak naprawdę, jak wygląda obecny stan poczty po tych dwóch latach, a ten stan jest dramatyczny.
W związku z powyższym, pani przewodnicząca, ja do pani wniosku: czy kolejne posiedzenie odbyłoby się w terminie w miarę szybkim, czy to znowu będą dwa, trzy miesiące? Czas nagli, a sytuacja w poczcie jest dramatyczna.
Przewodnicząca poseł Magdalena Małgorzata Kołodziejczak (KO):
Proszę jeszcze na zakończenie swojej wypowiedzi przedstawić się.
Wiceprzewodniczący prezydium KM OM NSZZ „Solidarność” Pracowników Poczty Polskiej Piotr Mierzejewski:
Piotr Mierzejewski, wiceprzewodniczący Komisji Międzyzakładowej „Solidarność” Pracowników Poczty Polskiej.
Przewodnicząca poseł Magdalena Małgorzata Kołodziejczak (KO):
Dziękuję, bo to się nagrywa.
Proszę państwa, mnie również zależy na tym, żebyśmy mogli merytorycznie dalej podyskutować. W związku z powyższym przerywam w takim razie posiedzenie podkomisji i w jak najszybszym czasie zwołam kolejne. Dobrze? Bardzo dziękuję państwu za dzisiejszy udział.
Jeszcze mam pytanie, panie ministrze. Panie ministrze, czy byłby uprzejmy przesłać nam dane, które pan przedstawił, do sekretariatu Komisji? One są bardzo interesujące. Bardzo dziękuję.
Podsekretarz stanu w MAP Grzegorz Wrona:
Oczywiście, pani przewodnicząca. Bardzo dziękuję i do zobaczenia.
Przewodnicząca poseł Magdalena Małgorzata Kołodziejczak (KO):
W związku z tym zamykam dzisiejsze posiedzenie. Dziękuję.